{"id":11682,"date":"2026-09-18T14:38:40","date_gmt":"2026-09-18T13:38:40","guid":{"rendered":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/?p=11682"},"modified":"2026-09-18T14:38:41","modified_gmt":"2026-09-18T13:38:41","slug":"doughnut-economics-repenser-les-droits-humains","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/doughnut-economics-repenser-les-droits-humains\/","title":{"rendered":"Doughnut Economics : repenser les droits humains"},"content":{"rendered":"\n

Et si la meilleure fa\u00e7on de prot\u00e9ger les droits humains n’\u00e9tait pas d’ajouter une couche de conformit\u00e9, mais de revoir la conception m\u00eame de l’entreprise ? C’est la proposition du Doughnut Economics Action Lab (DEAL)<\/a>, fond\u00e9 sur les travaux de Kate Raworth : toute organisation se d\u00e9finit par cinq strates de conception \u2014 sa raison d’\u00eatre (purpose), ses r\u00e9seaux (network), sa gouvernance, son actionnariat (ownership) et son financement (finance). Ksapa<\/a>, entreprise \u00e0 mission qui accompagne plus de 100 clients depuis 2019 avec des experts cumulant plus de 25 ans d’exp\u00e9rience, travaille sur le devoir de vigilance et la diligence raisonnable en droits humains<\/a>. Ce mod\u00e8le offre une grille de lecture rare : il ne traite pas les droits humains comme un risque \u00e0 cartographier, mais comme une question de design organisationnel. Voici comment ces cinq principes structurent une approche robuste.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

1. Purpose et Network : ancrer les droits humains dans la raison d’\u00eatre et les relations de l’entreprise<\/h3>\n\n\n\n

Le premier niveau de conception identifi\u00e9 par DEAL est la raison d’\u00eatre<\/strong> : une entreprise con\u00e7ue pour maximiser l’extraction de valeur n’a structurellement pas la m\u00eame relation aux droits humains qu’une entreprise con\u00e7ue pour g\u00e9n\u00e9rer des b\u00e9n\u00e9fices partag\u00e9s. Ksapa a formalis\u00e9 cette distinction dans un briefing sur les principes cl\u00e9s pour d\u00e9finir une vision, une mission et une raison d’\u00eatre d’entreprise<\/a>, qui invite \u00e0 d\u00e9placer la question de \u00ab combien de valeur cette activit\u00e9 peut-elle extraire ? \u00bb vers \u00ab combien de b\u00e9n\u00e9fices peut-elle g\u00e9n\u00e9rer, pour qui ? \u00bb. Appliqu\u00e9 aux droits humains, cela signifie que le respect de la dignit\u00e9 des travailleurs, des communaut\u00e9s et des utilisateurs ne peut pas rester un objectif secondaire suspendu aux r\u00e9sultats trimestriels : il doit \u00eatre \u00e9crit dans la mission elle-m\u00eame. Patagonia<\/a>, dont la raison d’\u00eatre \u2014 \u00ab sauver notre plan\u00e8te natale \u00bb \u2014 a \u00e9t\u00e9 grav\u00e9e dans sa structure actionnariale, en est l’exemple le plus cit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Mais une raison d’\u00eatre affich\u00e9e ne suffit pas si elle n’est pas relay\u00e9e par les r\u00e9seaux<\/strong> de l’entreprise : ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires, ses alliances sectorielles. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le terrain sur lequel se joue le devoir de vigilance<\/a> tel qu’il a \u00e9merg\u00e9 en droit fran\u00e7ais d\u00e8s 2017, puis \u00e0 l’\u00e9chelle europ\u00e9enne avec la directive CSDDD adopt\u00e9e par le Parlement europ\u00e9en<\/a> \u2014 onze ans, jour pour jour, apr\u00e8s l’effondrement du Rana Plaza. Une entreprise peut avoir la meilleure politique droits humains du monde ; si son r\u00e9seau de sous-traitants op\u00e8re hors de son champ de vision et d’influence r\u00e9elle, la protection reste th\u00e9orique. Ksapa travaille avec ses clients sur la cartographie des cha\u00eenes de valeur et des risques li\u00e9s aux droits humains<\/a>, un exercice qui, dans le langage de Doughnut Economics, revient \u00e0 redessiner le r\u00e9seau autour du purpose plut\u00f4t que de l’inverse.<\/p>\n\n\n\n

Ce couple purpose\/network est aussi celui qui d\u00e9termine si une entreprise traite les droits humains comme une question de conformit\u00e9 ponctuelle ou comme un principe structurant ses choix d’implantation, de sourcing et de partenariat \u2014 une distinction que la litt\u00e9rature compar\u00e9e sur les l\u00e9gislations europ\u00e9ennes de diligence raisonnable<\/a> documente bien : le passage d’une norme \u00ab souple \u00bb de droit international \u00e0 des obligations juridiques contraignantes s’accompagne, chez les entreprises les plus avanc\u00e9es, d’un changement de posture plut\u00f4t que d’un simple ajout proc\u00e9dural.<\/p>\n\n\n\n

2. Governance et Ownership : qui d\u00e9cide, et pour le compte de qui<\/h3>\n\n\n\n

Le troisi\u00e8me niveau de conception \u2014 la gouvernance<\/strong> \u2014 r\u00e9pond \u00e0 une question simple mais rarement pos\u00e9e frontalement : qui est pr\u00e9sent dans la pi\u00e8ce quand les d\u00e9cisions se prennent, et quels indicateurs orientent r\u00e9ellement les arbitrages ? Comme le souligne l’analyse de Systems Change Alliance sur le passage de Doughnut Economics \u00e0 l’action<\/a>, les incitations donn\u00e9es aux managers interm\u00e9diaires \u2014 court terme financier ou action transformative de long terme \u2014 d\u00e9terminent davantage le sort des droits humains dans l’entreprise que n’importe quelle charte \u00e9thique. Plusieurs entreprises ont exp\u00e9riment\u00e9 des gouvernances \u00e9largies aux parties prenantes : le fabricant britannique de cosm\u00e9tiques Faith in Nature a donn\u00e9 un si\u00e8ge \u00e0 la nature dans son conseil d’administration<\/a>, tandis que Tony’s Chocolonely a confi\u00e9 \u00e0 un comit\u00e9 d’experts ind\u00e9pendants le pouvoir d’alerter si l’entreprise s’\u00e9loigne de sa mission sociale<\/a>. C’est exactement la logique des m\u00e9canismes de r\u00e9clamation et de dialogue avec les rightsholders que recommandent les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme<\/a> : une gouvernance qui \u00e9coute ceux qui subissent l’impact, pas seulement ceux qui produisent le reporting.<\/p>\n\n\n\n

Vient ensuite l’actionnariat<\/strong>, que Marjorie Kelly \u2014 dont s’inspire directement le cadre de DEAL \u2014 qualifie de strate la plus d\u00e9terminante, car elle conditionne toutes les autres. Qui poss\u00e8de l’entreprise : un fondateur, ses salari\u00e9s, une famille, des investisseurs \u00e0 impact, ou le march\u00e9 boursier ? Le cabinet KPMG note que les directives europ\u00e9ennes r\u00e9centes (CSRD, CSDDD)<\/a> transforment ce qui relevait de la bonne pratique volontaire en obligation de gestion des risques \u2014 un changement de statut qui p\u00e8se diff\u00e9remment selon la structure actionnariale. Une entreprise cot\u00e9e, soumise \u00e0 la pression trimestrielle des march\u00e9s, n’a pas la m\u00eame latitude qu’une entreprise d\u00e9tenue par une fondation ou par ses salari\u00e9s pour absorber le co\u00fbt de la rem\u00e9diation d’une violation identifi\u00e9e. Des mod\u00e8les comme la propri\u00e9t\u00e9 partag\u00e9e avec des ONG ou des communaut\u00e9s (Ecosia, Caf\u00e9 Direct) ou l’actionnariat salari\u00e9 (Eileen Fisher, New Belgium Brewing)<\/a> montrent qu’il existe des architectures capitalistiques qui verrouillent structurellement l’engagement social, plut\u00f4t que de le laisser d\u00e9pendre de la bonne volont\u00e9 d’un dirigeant.<\/p>\n\n\n\n

Dans nos missions de conseil en gouvernance ESG<\/a>, nous constatons syst\u00e9matiquement que les entreprises capables de tenir leurs engagements droits humains dans la dur\u00e9e sont celles o\u00f9 gouvernance et actionnariat ont \u00e9t\u00e9 align\u00e9s en amont \u2014 pas celles qui empilent des comit\u00e9s RSE sur une structure de d\u00e9cision inchang\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

3. Finance : le levier le plus profond, et le moins visit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

Le cinqui\u00e8me et dernier niveau \u2014 le financement<\/strong> \u2014 est souvent le plus n\u00e9glig\u00e9 dans les strat\u00e9gies droits humains, alors que DEAL le consid\u00e8re comme la strate la plus profonde de toutes. Comment l’entreprise est-elle financ\u00e9e, \u00e0 quelles conditions, et avec quelles attentes de retour ? Un rapport DEAL\/Centre for Economic Transformation sur la conception d’entreprise r\u00e9g\u00e9n\u00e9rative<\/a> rappelle un principe simple mais rarement appliqu\u00e9 : la finance doit servir le travail, et non le diriger. Or, dans la pratique de la diligence raisonnable en droits humains, c’est trop souvent l’inverse : les budgets de rem\u00e9diation, de dialogue avec les communaut\u00e9s ou d’am\u00e9lioration des conditions de travail sont les premiers arbitr\u00e9s \u00e0 la baisse en cas de tension sur les marges.<\/p>\n\n\n\n

C’est pourquoi Ksapa structure une part croissante de son activit\u00e9 autour de la finance \u00e0 impact et du financement mixte (blended finance)<\/a>, qui permettent d’aligner l’horizon de rentabilit\u00e9 attendu avec le temps long qu’exige une transformation r\u00e9elle des cha\u00eenes de valeur \u2014 que ce soit sur des fili\u00e8res agricoles, foresti\u00e8res ou mini\u00e8res. Un webinaire du Drawdown Labs avec DEAL<\/a> illustre bien comment repenser le financement d’une entreprise peut d\u00e9bloquer des strat\u00e9gies impossibles sous un mod\u00e8le financier classique : accepter des retours diff\u00e9r\u00e9s en \u00e9change d’une r\u00e9duction mesurable des risques sur les droits humains, plut\u00f4t que de traiter cette r\u00e9duction comme un centre de co\u00fbt pur.<\/p>\n\n\n\n

Ce que r\u00e9v\u00e8le la grille des cinq strates, c’est leur interd\u00e9pendance. Reconfigurer l’actionnariat d’une entreprise a m\u00e9caniquement des effets sur sa gouvernance et son financement ; reformuler sinc\u00e8rement sa raison d’\u00eatre implique presque toujours de revoir son r\u00e9seau de partenaires. Face \u00e0 un cadre normatif europ\u00e9en en pleine consolidation \u2014 entre CSRD, CSDDD<\/a> et les recommandations de l’OSCE et du Conseil de l’Europe<\/a> \u2014 les entreprises qui traiteront les droits humains comme un sujet de deep design<\/em>, et non comme une case \u00e0 cocher, seront celles qui absorberont le mieux la pression r\u00e9glementaire \u00e0 venir. C’est l’accompagnement que propose Ksapa<\/a> : non pas ajouter une politique de plus, mais aider \u00e0 redessiner les cinq strates \u2014 purpose, network, governance, ownership, finance \u2014 pour qu’elles convergent naturellement vers le respect de la dignit\u00e9 humaine.<\/p>\n\n\n\n

Visuel libre de droit Magnific<\/p>\n\n\n\n

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