{"id":2271,"date":"2020-11-06T14:52:00","date_gmt":"2020-11-06T13:52:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/?p=2271"},"modified":"2025-10-06T16:47:13","modified_gmt":"2025-10-06T15:47:13","slug":"analyses-esg-et-dialogue-par-temps-houleux","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/analyses-esg-et-dialogue-par-temps-houleux\/","title":{"rendered":"Analyses ESG et dialogue par temps houleux"},"content":{"rendered":"\n

Les entreprises doivent plus rapidement, mieux et plus largement impliquer leurs parties prenantes. Il s\u2019agit en effet d\u2019assurer la continuit\u00e9 de leurs engagements malgr\u00e9 l\u2019injonction contradictoire de promouvoir des comportements responsables et r\u00e9duire les co\u00fbts sur fond de crise de la Covid-19. Dans son dernier webinaire, Ksapa liste 5 domaines prioritaires pour action imm\u00e9diate, en ouvrant le d\u00e9bat sur les d\u00e9fis et les solutions aux avis experts de Susanne Stormer (Novo Nordisk) et Christ\u00e8le Delb\u00e9 (Bonsucro). Ne manquez pas le replay <\/a>!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Le dialogue inter-parties prenantes est au c\u0153ur de toute strat\u00e9gie efficace de responsabilit\u00e9 d’entreprise, ESG ou encore de d\u00e9veloppement durable. Malgr\u00e9 des demandes croissantes de concertation, transparence et am\u00e9lioration des processus, nombre d\u2019entreprises peinent encore \u00e0 mobiliser leurs parties prenantes. La crise pand\u00e9mique actuelle pourrait bien changer la donne.<\/p>\n\n\n\n

Il ressort des conversations que Ksapa a eues avec des associations, entreprises et investisseurs que si la th\u00e9orie de l’engagement des parties prenantes est apparemment simple, sa mise en pratique s’av\u00e8re complexe. La capacit\u00e9 \u00e0 se projeter ensemble dans un futur souhaitable est donc d\u2019autant plus d\u00e9cisive, poussant les acteurs \u00e0 d\u00e9montrer un impact av\u00e9r\u00e9 plut\u00f4t que de communiquer des performances pass\u00e9es. Il convient \u00e0 ce titre d\u2019expliciter des objectifs communs pour collectivement g\u00e9rer l’incertitude. La gestion de projet conventionnelle, combin\u00e9e \u00e0 l’intelligence artificielle, offre des outils essentiels, mais ne peut en aucun cas \u2013 et ne devrait pas \u2013 remplacer l’engagement direct de tout un chacun.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9alit\u00e9 du dialogue sur le terrain<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Les entreprises sont confront\u00e9es \u00e0 un nombre croissant d’opinions, exprim\u00e9es par des canaux de plus en plus nombreux et sur des questions de plus en plus conflictuelles. La conception d\u2019objectifs et processus de s\u00e9lection de parties prenantes pertinentes doit donc \u00e9voluer vers des instances de dialogue structur\u00e9es et orient\u00e9es sur le long-terme.<\/p>\n\n\n\n

En pratique, le dialogue inter-parties prenantes peut s\u2019av\u00e9rer contentieux, ce dont Novo Nordisk a partag\u00e9 un exemple particuli\u00e8rement parlant. Au d\u00e9but des ann\u00e9es 2000, une coalition d\u2019associations l\u2019accusait de barrer l’acc\u00e8s \u00e0 des m\u00e9dicaments vitaux du fait d\u2019un d\u00e9bat national sur l\u2019\u00e9volution des brevets passibles de favoriser l\u2019essor de versions g\u00e9n\u00e9riques. Cette all\u00e9gation est devenu un risque commercial avec de claires ramifications juridiques, exemplifiant par l\u00e0-m\u00eame chacun des 5 principes de Ksapa pour un dialogue inter-parties prenantes efficace<\/a>.<\/p>\n\n\n\n

Tout d’abord, le groupe faisait face \u00e0 des interlocuteurs multiples<\/strong>, chacun avec des attentes sp\u00e9cifiques. Bien avant les r\u00e9seaux sociaux, la soci\u00e9t\u00e9 civile s\u2019est montr\u00e9e redoutablement efficace dans l\u2019interpellation des entreprises dans leur pays d\u2019origine, o\u00f9 des normes et lois strictes y seraient favorables. Le deuxi\u00e8me enjeu clef pour l\u2019entreprise est de trouver le juste \u00e9quilibre entre gestion de crise \u00e0 court terme et dialogue proactif, continu et pertinent<\/strong>. Par la force des choses, Novo Nordisk a \u00e9t\u00e9 oblig\u00e9 de rapidement s\u2019exprimer sur des questions diverses<\/strong> \u2013 notamment parce que le groupe n’\u00e9tait pas mis en cause du fait d’un de ses propres m\u00e9dicaments. En l’absence d’instances de dialogue \u00e9prouv\u00e9es, le groupe devait mobiliser la ressource la plus pr\u00e9cieuse de toutes : son PDG n\u2019a eu d\u2019autre choix que d\u2019aller directement \u00e0 la rencontre de voix pourtant tr\u00e8s critiques, pour t\u00e2cher de comprendre et r\u00e9pondre \u00e0 leurs pr\u00e9occupations. <\/p>\n\n\n\n

Aborder ces trois premi\u00e8res \u00e9tapes dans une perspective de gestion de crise (plut\u00f4t que dans le cadre d\u2019un d\u00e9bat ouvert) montre combien les parties prenantes tendent \u00e0 s’identifier comme ayants droit vis-\u00e0-vis des op\u00e9rations d\u2019une entreprise. Pour autant \u2013 et c\u2019est un risque majeur \u2013 ces derni\u00e8res ne sont pas toujours conscientes de leur existence, encore moins de leurs attentes. Des investisseurs avaient alert\u00e9 Novo Nordisk sur la mat\u00e9rialit\u00e9 croissante de l’inclusion sociale, de la diligence raisonnable en mati\u00e8re de Droits de l’Homme, de l\u2019action climatique ou encore de la biodiversit\u00e9. Ils avaient cependant \u00e9t\u00e9 consid\u00e9r\u00e9s comme trop sp\u00e9cialis\u00e9s pour \u00eatre pleinement pris en compte. Cela montre combien il est essentiel pour une entreprise de cartographier et prioriser son \u00e9cosyst\u00e8me de parties prenantes<\/strong> et ainsi assurer son alignement strat\u00e9gique, l\u2019identification de ses enjeux mat\u00e9riels et le d\u00e9ploiement de ressources pertinentes. Cela l\u2019enjoint aussi \u00e0 d\u00e9velopper en continu une intelligence de ses enjeux saillants et les comp\u00e9tences attenantes.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nombre d\u2019entreprises peinent n\u00e9anmoins \u00e0 d\u00e9velopper les capacit\u00e9s d’adaptation et d’\u00e9coute active si n\u00e9cessaires \u00e0 la continuit\u00e9 et pertinence de leur dialogue inter-parties prenantes. A d\u00e9faut, elles tardent \u00e0 prendre la pleine mesure de l\u2019impact d\u2019opinions externes sur leurs activit\u00e9s. Dans ce cas de figure, les entreprises ne sauraient publier des informations pertinentes pour leurs parties prenantes, encore moins gagner leur confiance. Par contraste et malgr\u00e9 la crise du Covid-19 et ses impacts socio-environnementaux, les groupes dot\u00e9s d\u2019instances de dialogue efficaces ont \u00e9t\u00e9 les plus performants.<\/a> L’engagement des parties prenantes fait pencher l’entreprise soit vers la r\u00e9silience, soit dans le marasme \u00e9conomique. L’acc\u00e8s \u00e0 de l\u2019information de qualit\u00e9 sur la r\u00e9alit\u00e9 du terrain \u2013 gr\u00e2ce \u00e0 des parties prenantes de confiance \u2013 conditionne en effet la capacit\u00e9 d’une entreprise \u00e0 d\u00e9velopper de bonnes gestions et proc\u00e9dures de rem\u00e9diation des risques.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9fi de structurer le dialogue avec les parties prenantes<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

La qualit\u00e9 d\u2019une instance de dialogue peut aussi miner une initiative collaborative. Une \u00e9tude de 2020 estime que les ayants droits si\u00e8gent au comit\u00e9 de direction de moins de 15 % des initiatives multipartites de responsabilisation des entreprises, pour le respect des Droits de l’Homme ou une gouvernance mondiale<\/a>. Ils sont donc trop rarement impliqu\u00e9s dans la conception ou l’activation pratique de processus de contr\u00f4le, mise en conformit\u00e9 ou rem\u00e9diation des risques. L’alternative \u2013 \u00e0 savoir des \u00e9valuations d’impact descendantes \u2013 ne saurait pleinement r\u00e9pondre \u00e0 leurs attentes. Elle peut m\u00eame s\u2019av\u00e9rer contreproductive. Par exemple, de r\u00e9centes initiatives visant \u00e0 r\u00e9guler la circulation de min\u00e9raux dits de conflit semblent avoir p\u00each\u00e9 dans la prise en compte de la perspective des ayants droits et d\u00e9cid\u00e9 de lourds processus de certification<\/a>. Les entreprises ont finalement choisi de ne plus s\u2019approvisionner en R\u00e9publique d\u00e9mocratique du Congo et la r\u00e9glementation n\u2019a pas r\u00e9ellement contribu\u00e9 \u00e0 la tra\u00e7abilit\u00e9 de leur approvisionnement en min\u00e9raux. En revanche, elle a fait chuter les prix, obligeant les mineurs \u00e0 trouver d’autres moyens de subsistance \u2013 par exemple en rejoignant les m\u00eames groupes arm\u00e9s qu\u2019il s\u2019agissait de contrer.<\/p>\n\n\n\n

Conscients de ces enjeux, Bonsucro a travaill\u00e9 avec l’Universit\u00e9 du Minnesota pour mettre en place une initiative collaborative visant \u00e0 d\u00e9velopper une mesure d\u2019impact gr\u00e2ce \u00e0 l’approche territoriale<\/a>. Il s\u2019agit d\u2019obtenir un outil \u00e9volutif, scientifique et participatif pour \u00e9valuer et am\u00e9liorer l\u2019impact de standards volontaires de d\u00e9veloppement durable \u00e0 travers diff\u00e9rentes commodit\u00e9s agricoles. Avec le soutien du Fonds d’innovation ISEAL, le projet implique les leaders mondiaux que sont les entreprises Diageo, PepsiCo et Tetra Pak, ainsi que la table ronde sur l’huile de palme durable et la plateforme mondiale pour le caoutchouc naturel durable. La diversit\u00e9 de ces partenaires devrait jouer un r\u00f4le central pour relever 3 d\u00e9fis qui gr\u00e8vent le d\u00e9veloppement collaboratif de standards de d\u00e9veloppement durable volontaires mais efficaces :<\/p>\n\n\n\n