{"id":5572,"date":"2021-11-06T12:00:00","date_gmt":"2021-11-06T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/?p=5572"},"modified":"2025-12-03T15:42:03","modified_gmt":"2025-12-03T14:42:03","slug":"implementer-des-strategies-dengagement-efficaces-des-petits-exploitants-agricole","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/implementer-des-strategies-dengagement-efficaces-des-petits-exploitants-agricole\/","title":{"rendered":"Impl\u00e9menter des strat\u00e9gies d’engagement efficaces des petits exploitants agricoles"},"content":{"rendered":"\n

Pour les entreprises qui souhaitent impliquer les petits exploitants, il est essentiel de concevoir une strat\u00e9gie de formation et de communication efficace. Le choix du bon canal (ou d’une combinaison de canaux) peut permettre d’obtenir les r\u00e9sultats souhait\u00e9s \u00e0 un co\u00fbt acceptable. Ksapa pr\u00e9sente ici des conseils cl\u00e9s \u00e0 cet effet, bas\u00e9s sur son expertise et ses programmes en cours<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Business case: r\u00f4le des entreprises \u00e0 impliquer les petits exploitants agricoles dans des programmes de formation<\/h2>\n\n\n\n

Les entreprises peinent \u00e0 am\u00e9liorer leur qualit\u00e9, leur tra\u00e7abilit\u00e9 et leur performance environnementale et sociale tout au long de leur cha\u00eene d’approvisionnement. Dans les cha\u00eenes agricoles par exemple, les d\u00e9marches peinent \u00e0 inclure les petits exploitants alors qu’ils sont pourtant un maillon critique. On parle ici de ces 600 millions d’exploitations de moins de 2 hectares dans le monde qui mobilisent au moins 2 milliards d’individus chaque jour dans la production agricole de toutes sortes de mati\u00e8res premi\u00e8res : fruits, l\u00e9gumes, graines, c\u00e9r\u00e9ales, bois, essences, ar\u00f4mes. En th\u00e9orie, les grandes entreprises peuvent se reposer sur des maillons interm\u00e9diaires d’approvisionnement. Dans les cha\u00eenes d’approvisionnement traditionnelles en effet, les grandes entreprises ach\u00e8tent les r\u00e9coltes aupr\u00e8s d’interm\u00e9diaires et de collecteurs ind\u00e9pendants. Ces interm\u00e9diaires g\u00e8rent directement des plantations, et certains op\u00e8rent en proximit\u00e9 avec des petits exploitants agricoles. Mais ces interm\u00e9diaires peinent \u00e0 faire \u00e9voluer les pratiques des petits exploitants car ils font face \u00e0 quatre d\u00e9fis:<\/p>\n\n\n\n

  1. Tout d’abord, ces entreprises ont peu de moyens de pression pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 des r\u00e9coltes face \u00e0 des petits exploitants qui ne poss\u00e8dent bien souvent pas les formations n\u00e9cessaires pour adopter les pratiques agricoles assurant la qualit\u00e9. Les relations restent centr\u00e9es sur le prix, d\u00e9pendant avant tout de cours mondiaux. Comme elles n’interagissent pas directement avec les agriculteurs, elles ne peuvent pas les inciter \u00e0 am\u00e9liorer les techniques agricoles et post-r\u00e9colte. Elles ne peuvent pas non plus r\u00e9soudre efficacement les litiges.<\/li>
  2. Ensuite, ces entreprises interm\u00e9diaires ont souvent des moyens limit\u00e9s pour se conformer elles-m\u00eames aux normes de tra\u00e7abilit\u00e9. Elles d\u00e9ploient d\u00e9j\u00e0 des efforts aupr\u00e8s de leurs propres activit\u00e9s, par exemple pour r\u00e9pondre aux exigences de tra\u00e7abilit\u00e9 impos\u00e9s par de nombreux acteurs de l’industrie alimentaire.<\/li>
  3. \u00c9galement, on parle bien souvent de cha\u00eenes impliquant des centaines voire des milliers d’acteurs sur des territoires. Les produits de haute et de basse qualit\u00e9 provenant de centaines de petites exploitations se retrouvent souvent m\u00e9lang\u00e9es dans les cha\u00eenes d’approvisionnement interm\u00e9diaires. Lorsque les cultures parviennent aux interm\u00e9diaires et aux acheteurs, le produit n\u00e9cessite souvent des processus de triage et de mise au normes qualitatives co\u00fbteux. La mobilisation des ressources est ainsi l\u00e0 encore port\u00e9e avant tout dans la mise en forme et la standardisation de la mati\u00e8re premi\u00e8re au niveau des interm\u00e9diaires, mais pas dans le traitement des probl\u00e9matiques \u00e0 la source g\u00e9n\u00e9rant par exemple un manque de qualit\u00e9 lors des achats.<\/li>
  4. Enfin, la FAO le confirme: entre 75% et 95% des petits exploitants agricoles g\u00e9rant des fermes de moins de 2 hectares n’ont pas acc\u00e8s \u00e0 la formation dans les pays \u00e9mergents. Les petits exploitants rencontrent ainsi des difficult\u00e9s majeures pour acc\u00e9der \u00e0 des intrants et des conseils techniques afin d’augmenter la productivit\u00e9 et la qualit\u00e9 de leurs activit\u00e9s par le biais de leurs acheteurs, et plus largement du fait de l’absence de structures techniques apportant de l’assistance agricole.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    D\u00e8s lors, les grandes entreprises industrielles ont clairement un r\u00f4le \u00e0 jouer dans l’acc\u00e8s \u00e0 la formation des petits agriculteurs, dans des d\u00e9marches inclusives et partenariales d\u00e9velopp\u00e9es avec leur fili\u00e8re et interm\u00e9diaires: <\/p>\n\n\n\n

    1. S\u00e9curiser les fili\u00e8res dans un contexte o\u00f9 le petit exploitant est vieillissant (50 ans en moyenne) et les m\u00e9tiers ne sont pas attractifs pour les jeunes: p\u00e9nibilit\u00e9, faibles revenus de la propri\u00e9t\u00e9 agricole<\/li>
    2. Mettre en \u0153uvre les strat\u00e9gies \u00ab\u00a0Net Z\u00e9ro\u00a0\u00bb sur le carbone. C’est bien au niveau des petites exploitations, multipli\u00e9es par les millions qui organisent des fili\u00e8res qu’il existe des gisements consid\u00e9rables sur les questions de puis de carbone, d\u00e9forestation, r\u00e9duction des intrants carbon\u00e9s, stress hydrique, gaspillage alimentaire par exemple <\/li>
    3. Mettre en \u0153uvre les plans d’action en mati\u00e8re de devoir de vigilance en mati\u00e8re de droits humains. L\u00e0 encore, c’est bien au niveau critique des petites exploitations que se cristallisent diff\u00e9rents enjeux largement document\u00e9s dans diff\u00e9rentes cartographies de risques: salaire d\u00e9cent, travail forc\u00e9, in\u00e9galit\u00e9s de genre, travail des enfants, s\u00e9curit\u00e9 et accidents du travail par exemple <\/li><\/ol>\n\n\n\n

      Strat\u00e9gies, solutions et bonnes pratiques pour mobiliser les petits agriculteurs<\/h2>\n\n\n\n

      Les canaux disponibles pour mobiliser les petits exploitants se r\u00e9partissent g\u00e9n\u00e9ralement en trois cat\u00e9gories :<\/p>\n\n\n\n

      1. Les interactions en face \u00e0 face entre le personnel de l’entreprise ou du partenaire et les agriculteurs <\/li>
      2. Les supports \u00e9crits tels que les manuels, les brochures et les \u00e9tiquettes de produits <\/li>
      3. Les technologies de l’information et de la communication telles que la radio, les kiosques Internet, les tablettes, les ordinateurs, les vid\u00e9os et les t\u00e9l\u00e9phones portables<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Combiner les strat\u00e9gies de formation et de communication pour un impact optimal aupr\u00e8s des agriculteurs<\/h3>\n\n\n\n

        Les strat\u00e9gies de formation et de communication efficaces utiliseront probablement une combinaison de ces canaux qui se renforcent mutuellement. Toutefois, la fr\u00e9quence et la difficult\u00e9 des communications augmentent \u00e0 mesure que les cha\u00eenes d’approvisionnement se renforcent et se d\u00e9veloppent.<\/p>\n\n\n\n

        Les cha\u00eenes d’approvisionnement de base (impliquant un seul interm\u00e9diaire actif en tant qu’agr\u00e9gateur) peuvent partager des informations sur les livraisons et les paiements. En revanche, les cha\u00eenes d’approvisionnement plus complexes diffusent des informations diverses. Comme les prix des cultures, la tra\u00e7abilit\u00e9, la formation pour l’am\u00e9lioration des pratiques agricoles. Ou encore les donn\u00e9es de certification, les sp\u00e9cifications des produits, les possibilit\u00e9s de financement et la m\u00e9t\u00e9o. La communication le long des cha\u00eenes d’approvisionnement complexes peut \u00e9galement circuler dans les deux sens. C’est \u00e0 dire des entreprises aux agriculteurs ainsi que des agriculteurs aux entreprises.<\/p>\n\n\n\n

        \"\"
        Types d’informations diffus\u00e9es ou collect\u00e9es par le biais de la formation et d’autres canaux de communication<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

        Personnel de terrain : Efficace mais co\u00fbteux pour d\u00e9ployer \u00e0 \u00e9chelle des besoins industriels<\/h3>\n\n\n\n

        Les formateurs agricole, \u00e9galement connus sous le nom d’agents de terrain (\u00ab\u00a0extension officers\u00a0\u00bb), sont souvent le premier levier auquel les entreprises pensent. Sp\u00e9cifiquement si elles mettent en \u0153uvre un programme de formation \u00e9labor\u00e9. Il peut s’agir de formations techniques de base ou d’une strat\u00e9gie plus \u00e9labor\u00e9e d’approvisionnement direct pour s\u00e9curiser leur approvisionnement.<\/p>\n\n\n\n

        Comptabiliser le co\u00fbt de strat\u00e9gies efficaces de formation et de communication<\/h4>\n\n\n\n

        La communication en face \u00e0 face permet de transmettre des messages complets et d\u00e9taill\u00e9s aux agriculteurs. Cependant, elle est \u00e9galement co\u00fbteuse. Selon la Soci\u00e9t\u00e9 Financi\u00e8re Internationale (Banque Mondiale), le co\u00fbt d’une formation en face \u00e0 face varie g\u00e9n\u00e9ralement de 150 \u00e0 plus de 200 USD par agriculteur et par an. Divers facteurs influencent ces co\u00fbts (salaires en vigueur et frais g\u00e9n\u00e9raux de gestion, par exemple). Cela dit, le co\u00fbt et le temps de transport semblent \u00eatre la principale contrainte. Les agriculteurs sont g\u00e9n\u00e9ralement dispers\u00e9s dans des zones exigeants de passer un temps significatif sur des routes de mauvaise qualit\u00e9…<\/p>\n\n\n\n

        Ce mod\u00e8le est rendu plus difficile \u00e0 mettre en \u0153uvre par le fait que les personnes qualifi\u00e9es ont tendance \u00e0 rapidement se lasser des d\u00e9placements, assez t\u00f4t apr\u00e8s leur entr\u00e9e en fonction. Dans cette optique, les documents \u00e9crits (tels que les manuels) et les nouvelles technologies peuvent parfois r\u00e9duire le besoin de formateurs en face \u00e0 face. Dans des circonstances tr\u00e8s sp\u00e9cifiques, ils peuvent les remplacer compl\u00e8tement. Cependant, la r\u00e9duction du personnel de formation affecte consid\u00e9rablement le taux d’adoption des meilleures pratiques par les agriculteurs puisque l’adoption de nouvelles pratiques s’appuie beaucoup sur la confiance et exige du temps et de la patience.<\/p>\n\n\n\n

        Consid\u00e9rations cl\u00e9s sur la qualification du personnel de terrain<\/h4>\n\n\n\n

        Les entreprises engagent g\u00e9n\u00e9ralement des personnes ayant une solide formation technique et\/ou des comp\u00e9tences commerciales av\u00e9r\u00e9es. Le raisonnement est qu’ils seront, d’une part, bien \u00e9quip\u00e9s pour former les agriculteurs \u00e0 am\u00e9liorer le rendement et la qualit\u00e9 des produits. D’autre part, ils seront les mieux plac\u00e9s pour obtenir une quantit\u00e9 suffisante de produits \u00e0 un bon prix. Mais ce personnel de terrain se d\u00e9place finalement peu, ou se lasse rapidement des d\u00e9placements.<\/p>\n\n\n\n

        Par cons\u00e9quent, il est essentiel d’investir davantage dans du personnel apportant un profil moins technique, mais susceptible de compl\u00e9ter l’apport de personnels hautement qualifi\u00e9 par une plus grande capacit\u00e9 \u00e0 se d\u00e9placer, un meilleur ancrage dans la r\u00e9alit\u00e9 paysanne. Ce profil peut \u00eatre utile pour identifier des formations et d’autres activit\u00e9s efficaces \u00e0 d\u00e9velopper aux c\u00f4t\u00e9s de l’am\u00e9lioration des pratiques concernant la mati\u00e8re agricole premi\u00e8re. Ces profils peuvent jouer un r\u00f4le op\u00e9rationnel assurant par exemple de fournir des intrants de qualit\u00e9 aux fermiers. Mais aussi de d\u00e9velopper des activit\u00e9s g\u00e9n\u00e9ratrices de revenus suppl\u00e9mentaires ou des opportunit\u00e9s d’\u00e9conomie circulaire\u2026<\/p>\n\n\n\n

        Ces employ\u00e9s sont finalement mieux int\u00e9gr\u00e9s dans leurs communaut\u00e9s cibles. Les agriculteurs s’identifient en effet plus facilement \u00e0 eux et ont tendance \u00e0 adopter leurs enseignements.<\/p>\n\n\n\n

        \u00c9tendre la port\u00e9e du personnel de terrain gr\u00e2ce \u00e0 des agriculteurs champions<\/h3>\n\n\n\n

        Dans la plupart des cas, les agents de terrain sont incapables ou mal \u00e9quip\u00e9s pour interagir v\u00e9ritablement et directement avec tous les agriculteurs engag\u00e9s dans une cha\u00eene d’approvisionnement donn\u00e9e. Le nombre de personnes qualifi\u00e9es (et les co\u00fbts associ\u00e9s) que cela n\u00e9cessiterait serait tout simplement trop important. Aux c\u00f4t\u00e9s de personnels de terrain apportant un niveau de qualification diverse et une capacit\u00e9 de d\u00e9placement limit\u00e9e, ces programmes fonctionnent surtout lorsqu’un ancrage territoriale permanent est identifi\u00e9. C’est le r\u00f4le jou\u00e9 par les agriculteurs champions.<\/p>\n\n\n\n

        Identifier les agriculteurs champions<\/h4>\n\n\n\n

        Les entreprises peuvent amplifier le rayonnement de programmes de formation port\u00e9 via le personnel de terrain en s’appuyant \u00e9galement sur des agriculteurs champions. Ces champions partageront \u00e0 leur tour le contenu de la formation, au quotidien, en animant des noyaux de 20 \u00e0 30 agriculteurs. Un r\u00e9seau efficace d’agriculteurs champions (\u00e9galement appel\u00e9s leaders volontaires) peut consid\u00e9rablement \u00e9tendre la port\u00e9e et l’impact d’un programme de formation. Les efforts du personnel de terrain r\u00e9mun\u00e9r\u00e9 se voient dont d\u00e8s lors significativement d\u00e9multipli\u00e9s. Ces champions g\u00e8rent efficacement une version du service client apr\u00e8s les visites du personnel de terrain ou les sessions de formation. Ils maintiennent le lien entre les communaut\u00e9s et l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

        Les agriculteurs champions sont g\u00e9n\u00e9ralement des membres de la communaut\u00e9 ayant des capacit\u00e9s de leadership. Ils se portent volontaires pour transmettre les informations du personnel de terrain aux agriculteurs individuels. Les agriculteurs champions efficaces sont g\u00e9n\u00e9ralement des membres de la communaut\u00e9 qui s’expriment bien. Ils sont dynamiques, gagnent le respect de leurs pairs et sont pr\u00eats \u00e0 essayer de nouvelles techniques. Les groupes d’agriculteurs bien organis\u00e9s d\u00e9signent souvent une personne pour assumer le r\u00f4le d’agriculteur champion.<\/p>\n\n\n\n

        Il est donc essentiel que les agriculteurs champions disposent des connaissances, des ressources et des capacit\u00e9s n\u00e9cessaires pour former les agriculteurs. Et ce, m\u00eame en l’absence de formateurs. Ceci est essentiel \u00e0 la fois pour am\u00e9liorer les liens commerciaux et la loyaut\u00e9 des agriculteurs. Aussi, pour fournir un suivi technique qui am\u00e9liore consid\u00e9rablement l’adoption de bonnes pratiques par les agriculteurs.<\/p>\n\n\n\n

        Meilleures pratiques pour les agriculteurs champions afin de renforcer l’efficacit\u00e9 des strat\u00e9gies de formation et de communication<\/h4>\n\n\n\n

        Les meilleures pratiques pour accro\u00eetre l’efficacit\u00e9 des agriculteurs champions sont les suivantes :<\/p>\n\n\n\n

        1. L’inclusion des membres du groupe d’agriculteurs dans la s\u00e9lection de leurs propres agriculteurs champions garantit le soutien de la communaut\u00e9 au programme propos\u00e9 et la participation directe des agriculteurs \u00e0 son succ\u00e8s final.<\/li>
        2. Un examen attentif de la dynamique de la communaut\u00e9 est essentiel pour identifier le bon profil d’un agriculteur champion. Par exemple, les jeunes agriculteurs ont tendance \u00e0 \u00eatre \u00e9nergiques. Certaines cultures justifient cependant de nommer des agriculteurs plus \u00e2g\u00e9s pour le respect et l’\u00e9coute active dont ils sont traditionnellement dot\u00e9s.<\/li>
        3. Des contrats \u00e9crits entre une entreprise donn\u00e9e, l’agriculteur champion et les groupes d’agriculteurs permettent de clarifier les r\u00f4les, les responsabilit\u00e9s et les attentes avant le lancement du programme. Les entreprises devraient consulter la l\u00e9gislation locale du travail pour clarifier toute obligation potentielle qu’elles pourraient avoir \u00e0 l’\u00e9gard des agriculteurs champions, notamment en termes de salaires et\/ou d’avantages sociaux.<\/li>
        4. Les r\u00e9unions hors site et les sessions de formation sp\u00e9cifiques aux agriculteurs champions peuvent renforcer le contenu de la formation et am\u00e9liorer les comp\u00e9tences d’animation des individus. Elles permettent \u00e9galement aux agriculteurs champions de partager leurs exp\u00e9riences et d’apprendre les uns des autres.<\/li>
        5. Des programmes hebdomadaires d\u00e9taill\u00e9s aident l’entreprise, l’agriculteur et le groupe d’agriculteurs \u00e0 suivre les progr\u00e8s. Les r\u00e9alisations de leur champion y sont aussi inscrites. <\/li><\/ol>\n\n\n\n

          Encourager l’agriculteur champion<\/h4>\n\n\n\n

          Les agriculteurs champions ne re\u00e7oivent g\u00e9n\u00e9ralement pas de salaire. Cela dit, leur r\u00f4le exige beaucoup de temps de leur part. Les entreprises peuvent les motiver et maintenir leur engagement dans le temps en combinant les incitations suivantes :<\/p>\n\n\n\n

          • La fourniture d’engrais et d’autres intrants pour cr\u00e9er des parcelles de d\u00e9monstration ;<\/li>
          • L’acc\u00e8s \u00e0 des outils facilite la formation. Notamment le carburant pour les motos ainsi que des v\u00e9los de marque, des chapeaux, des chemises, des v\u00eatements de pluie, des sacs \u00e0 dos, des cahiers et des \u00e9quipements technologiques favorisant la dynamique de groupe ;<\/li>
          • Des occasions exclusives d’apprendre de nouvelles techniques ;<\/li>
          • Des opportunit\u00e9s de voyager pour des r\u00e9unions ou de visiter d’autres programmes r\u00e9ussis ;<\/li>
          • Reconnaissance de la communaut\u00e9 pendant les r\u00e9unions ou par le biais de diffusion media – radio locale notamment ;<\/li>
          • La possibilit\u00e9 de gagner des prix en fonction des r\u00e9sultats positifs de leur groupe.<\/li>
          • Parmi ces incitations, la fourniture d’intrants est \u00e0 la fois la mesure la plus co\u00fbteuse et la plus efficace. La raison en est que des intrants de qualit\u00e9 aident les agriculteurs champions \u00e0 obtenir des rendements plus \u00e9lev\u00e9s. Cela a un impact tangible dans la mesure o\u00f9 cela d\u00e9montre leur efficacit\u00e9 aux autres agriculteurs.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

            Cela dit, les incitations offertes aux agriculteurs champions doivent \u00eatre suffisantes pour les motiver sans affecter n\u00e9gativement les autres agriculteurs. Il s’agit de trouver un point d’\u00e9quilibre donnant au champion une longueur d’avance, avec des objectifs qui semblent atteignables aux autres agriculteurs de la communaut\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

            De bonnes performances d\u00e9pendent d’une logistique efficace et d’un suivi rigoureux<\/h2>\n\n\n\n

            La planification, le transport et une bonne gestion du personnel strat\u00e9giques augmentent l’efficacit\u00e9 des strat\u00e9gies de formation et de communication. Ci-dessous, une s\u00e9lection des meilleures pratiques \u00e0 cet effet :<\/p>\n\n\n\n

            Installer le personnel de terrain aussi pr\u00e8s que possible des agriculteurs<\/h3>\n\n\n\n

            Le personnel de terrain et les superviseurs peuvent pr\u00e9f\u00e9rer vivre dans les grandes villes plut\u00f4t que dans les villages. Cependant, le fait de vivre loin des communaut\u00e9s agricoles augmente le temps de trajet et r\u00e9duit les heures de travail. \u00c0 l’inverse, travailler \u00e0 proximit\u00e9 des agriculteurs accro\u00eet la confiance et la connaissance des pratiques agricoles et des probl\u00e8mes quotidiens.<\/p>\n\n\n\n

            Op\u00e9rer au sein d’une communaut\u00e9 donn\u00e9e est toujours plus efficace que des visites occasionnelles sur le terrain. Les discussions informelles et les discussions de groupe permettent d’identifier les probl\u00e8mes et les solutions possibles. Un visiteur ext\u00e9rieur n’aurait pas pu n\u00e9cessairement les saisir. L’int\u00e9gration du personnel au niveau du village peut n\u00e9cessiter des dispositions particuli\u00e8res de la part de l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en place d’horaires adapt\u00e9s (du type quatre jours sur place\/trois jours hors site). Mais aussi d’allocations pour meubler ou am\u00e9liorer les logements du village.<\/p>\n\n\n\n

            Mod\u00e8les conventionnels de dotation en personnel sur le terrain<\/h3>\n\n\n\n

            Par cons\u00e9quent, les entreprises ont tendance \u00e0 suivre l’un des deux mod\u00e8les suivants (ou une combinaison de ceux-ci) :<\/p>\n\n\n\n

            • Les agents de terrain sont situ\u00e9s dans un lieu central comme une station d’achat de cultures ou un centre de formation pour agriculteurs. Dans le cas des entreprises d’intrants, ils peuvent travailler dans les bureaux d’un d\u00e9taillant agricole et laisser les agriculteurs venir \u00e0 eux.<\/li>
            • Les agents de terrain travaillent avec les agriculteurs directement dans leurs exploitations. Ce mod\u00e8le de formation traditionnel est plus efficace. Il traduit un v\u00e9ritable effort pour atteindre les agriculteurs et s’engager avec eux. Il est \u00e9galement plus co\u00fbteux. Les agents de terrain doivent en effet se rendre dans les communaut\u00e9s d’agriculteurs\u2026 en tenant compte des contraintes mentionn\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

              En fait, lorsque le personnel de terrain travaille directement avec les agriculteurs (ou par l’interm\u00e9diaire d’un r\u00e9seau d’agriculteurs), les sessions de formation peuvent avoir lieu dans les champs des agriculteurs. Ils peuvent r\u00e9pondre \u00e0 leurs pr\u00e9occupations sp\u00e9cifiques. Cela est particuli\u00e8rement utile pour instaurer la confiance et la bonne volont\u00e9 parmi les agriculteurs. Cela permet de r\u00e9duire les ventes indirectes. Les litiges entre les agriculteurs et l’entreprise sont \u00e9galement r\u00e9solus beaucoup plus rapidement.<\/p>\n\n\n\n

              Dans d’autres circonstances, une strat\u00e9gie hybride est plus judicieuse. Par exemple, un centre de formation pour agriculteurs peut accueillir des formateurs s\u00e9dentaires. Les agriculteurs peuvent assister aux sessions sur place. Ce centre peut \u00e9galement servir de camp de base pour les employ\u00e9s mobiles. Pour les fournisseurs d’intrants, le fait que les employ\u00e9s travaillent dans les bureaux leur permet de rendre visite aux clients. Mais aussi d’identifier les probl\u00e8mes et d’informer les agriculteurs sur leurs produits lorsqu’ils visitent le magasin.<\/p>\n\n\n\n

              Suivre de pr\u00e8s les activit\u00e9s quotidiennes du personnel de terrain<\/h2>\n\n\n\n

              Les agents de formation travaillent seuls la plupart du temps. Cependant, m\u00eame avec une bonne planification, le personnel de terrain ne travaille pas n\u00e9cessairement \u00e0 l’endroit o\u00f9 il est attendu un jour donn\u00e9. Cela peut \u00eatre d\u00fb \u00e0 des contraintes ind\u00e9pendantes de leur volont\u00e9, comme la m\u00e9t\u00e9o ou l’\u00e9tat des routes. Cela peut \u00e9galement \u00eatre le r\u00e9sultat de mauvaises habitudes de travail.<\/p>\n\n\n\n

              Le recrutement de personnel sur le terrain \u00e9tant intrins\u00e8quement co\u00fbteux, les entreprises doivent \u00eatre en mesure de v\u00e9rifier que la formation se d\u00e9roule comme pr\u00e9vu. Sinon, elle court le risque de ne pas atteindre ses objectifs. En fonction de leur emploi du temps, les superviseurs peuvent utiliser des visites inopin\u00e9es pour observer les sessions de formation. C’est probablement le meilleur moyen de contr\u00f4ler les performances du personnel de terrain et d’\u00e9valuer l’efficacit\u00e9 des d\u00e9ploiements de formations.<\/p>\n\n\n\n

              Les unit\u00e9s GPS autonomes mont\u00e9es sur les motos et les v\u00e9hicules et les t\u00e9l\u00e9phones 3G sont \u00e9galement des outils utiles pour suivre le personnel de terrain sur place. Le co\u00fbt de ces technologies a consid\u00e9rablement diminu\u00e9, et certains logiciels permettent de localiser \u00e0 distance l’ensemble d’un personnel de formation. La plupart des pays peuvent choisir parmi plusieurs fournisseurs de syst\u00e8mes de suivi \u00e0 distance des v\u00e9hicules. Il s’agit alors d’informer le personnel du suivi de ses activit\u00e9s dans le cadre de son travail, et \u00e9videmment de s’appuyer sur des r\u00e8gles claires assurant \u00e9galement le respect de sa vie priv\u00e9e lors des temps non travaill\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

              Une politique de mobilit\u00e9 g\u00e9n\u00e9reuse encourageant le terrain, encore du terrain et toujours plus de terrain<\/h2>\n\n\n\n

              La mise en \u0153uvre de strat\u00e9gies de formation et de communication efficaces implique \u00e9galement l’\u00e9laboration d’une politique claire pour garantir une mobilit\u00e9 fluide et efficace du personnel de terrain.<\/p>\n\n\n\n

              Par exemple, lorsque le personnel de terrain doit rendre visite aux travailleurs dans des zones o\u00f9 les transports publics sont clairement insuffisants, l’achat de motos de qualit\u00e9 est essentiel, \u00e0 condition que l’entreprise \u00e9tablisse des politiques claires r\u00e9gissant leur utilisation. Les entreprises fournissent g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 leurs employ\u00e9s de terrain des motos tout-terrain de 125 CC afin qu’ils puissent emprunter les routes secondaires entre les unit\u00e9s qu’ils doivent visiter.<\/p>\n\n\n\n

              Dans ce cas, il est \u00e9galement de bonne politique de fournir une formation aux conducteurs inexp\u00e9riment\u00e9s afin qu’ils acqui\u00e8rent les comp\u00e9tences dont tous les membres du personnel ont besoin pour obtenir un permis moto. Une politique consistant \u00e0 offrir (ou \u00e0 vendre) des motos aux agents de terrain \u00e0 la fin de leur engagement peut les encourager \u00e0 prendre davantage soin de leur v\u00e9hicule. Les politiques qui interdisent de rouler sans casque, limitent le nombre de conducteurs sur une m\u00eame moto, restreignent leur utilisation apr\u00e8s les heures de travail et \u00e9tablissent des proc\u00e9dures pour notifier \u00e0 l’entreprise les accidents potentiels contribuent \u00e0 am\u00e9liorer la s\u00e9curit\u00e9 globale des travailleurs. Il en va de m\u00eame pour les voitures : leur utilisation doit \u00eatre soigneusement contr\u00f4l\u00e9e, en d\u00e9signant une personne charg\u00e9e de tenir un journal de bord pour centraliser les informations sur la consommation de carburant, le kilom\u00e9trage et les r\u00e9parations.<\/p>\n\n\n\n

              Cela peut para\u00eetre anecdotique mais les frais de transport et l’investissement dans les v\u00e9hicules peuvent repr\u00e9senter plus de 20% du budget d’un programme de vulgarisation dans les pays \u00e9mergents\u2026<\/p>\n\n\n\n

              Des politiques de d\u00e9penses claires \u00e9vitent les frustrations et les situations conflictuelles<\/h3>\n\n\n\n

              D\u00e9veloppez des politiques de d\u00e9penses claires pour le personnel, les travailleurs et les travailleurs principaux. Les indemnit\u00e9s journali\u00e8res, les repas et les frais de transport sont potentiellement litigieux. Les strat\u00e9gies de formation et de communication efficaces reposent notamment sur des politiques claires, communiqu\u00e9es d\u00e8s le d\u00e9part, afin d’\u00e9viter les n\u00e9gociations prolong\u00e9es et la perception de favoritisme.<\/p>\n\n\n\n

              Les technologies mobiles r\u00e9duisent les co\u00fbts et augmentent la port\u00e9e<\/h2>\n\n\n\n

              Les technologies mobiles sont un outil puissant pour communiquer avec de nombreuses personnes, quelle que soit la distance. Les journaux, les brochures, les \u00e9tiquettes d’instructions sont des exemples de supports imprim\u00e9s que les entreprises peuvent utiliser pour communiquer avec leurs travailleurs. Pour \u00eatre encore plus efficaces, elles peuvent les utiliser en combinaison avec une vari\u00e9t\u00e9 croissante de technologies de l’information et de la communication.<\/p>\n\n\n\n

              Si les m\u00e9dias de masse ont souvent une plus grande port\u00e9e que les programmes de formations conventionnels, ces derniers sont plus efficaces en termes de renforcement de l’apprentissage et de suivi de l’impact. Ces derniers temps, les technologies ont suscit\u00e9 un grand int\u00e9r\u00eat car elles sont moins co\u00fbteuses par travailleur que la communication en face \u00e0 face. Elles peuvent \u00e9galement atteindre un grand nombre de travailleurs et offrir des possibilit\u00e9s de lever les obstacles au renforcement de l’apprentissage et \u00e0 l’\u00e9valuation de l’impact. Selon la SFI, les syst\u00e8mes qui s’appuient sur les TIC co\u00fbtent g\u00e9n\u00e9ralement moins de 100 dollars par travailleur et par an. Cela dit, la raret\u00e9 et la complexit\u00e9 des informations \u00e0 la fois collect\u00e9es et diffus\u00e9es par les TIC restent limit\u00e9es. Elles devraient toutefois \u00eatre r\u00e9solues avec l’expansion des r\u00e9seaux 3G.<\/p>\n\n\n\n

              Le syst\u00e8me hybride combinant pr\u00e9sentiel et digital propos\u00e9 par Ksapa pour soutenir la formation et la communication en faveur des agriculteurs<\/h3>\n\n\n\n

              Sur la base de cette compr\u00e9hension, Ksapa a d\u00e9velopp\u00e9 son programme phare SUTTI pour offrir des programmes de renforcement des capacit\u00e9s \u00e9volutifs \u00e0 travers des cha\u00eenes de valeur fragment\u00e9es. Notre suite num\u00e9rique interne maximise en effet l’acc\u00e8s \u00e0 la formation via un outil d’apprentissage en ligne et suit l’impact du programme par rapport aux objectifs de performance sociale, environnementale et \u00e9conomique. En fin de compte, cela aide les groupes industriels \u00e0 mieux comprendre leur carte d’approvisionnement. Elle permet \u00e9galement le partage d’informations et la collecte de donn\u00e9es via une solution \u00e0 faible technicit\u00e9, ce qui la rend tout \u00e0 fait adaptable \u00e0 la plupart des contextes et des utilisateurs, y compris les populations vuln\u00e9rables. Concr\u00e8tement, cette approche permet \u00e0 Ksapa de toucher indirectement 5 \u00e0 15 personnes pour chaque agriculteur directement impliqu\u00e9 dans une session en face \u00e0 face.<\/p>\n\n\n\n

              SUTTI est un programme d’impact \u00e0 grande \u00e9chelle qui s’appuie sur un mod\u00e8le hybride de renforcement des capacit\u00e9s. SUTTI combine en effet des solutions en personne et des solutions num\u00e9riques pour stimuler la formation des travailleurs et contr\u00f4ler l’impact dans le processus.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

              \"\"
              Pr\u00e9sentation de la suite num\u00e9rique Sutti de Ksapa<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

              Conclusion : Choisir des strat\u00e9gies de formation et de communication efficaces<\/h2>\n\n\n\n

              La conception d’un syst\u00e8me de formation efficace implique d’\u00e9quilibrer de multiples facteurs concurrents qui influencent le budget et la diss\u00e9mination aupr\u00e8s des agriculteurs. La liste suivante de questions et d’activit\u00e9s, bien que non exhaustive, fournit un guide pour d\u00e9terminer la forme et la fonction d’une formation \u00e9volutive efficace modifiant le comportement des petits exploitants :<\/p>\n\n\n\n

              Questions<\/strong>  <\/strong><\/td>Activit\u00e9s <\/strong><\/td><\/tr>
              Densit\u00e9 des agriculteurs   <\/strong><\/td>Combien d’agriculteurs doivent \u00eatre form\u00e9s dans chaque unit\u00e9 ou secteur d’activit\u00e9? Quelle est la distance entre les sites ? Combien de r\u00e9unions d’agriculteurs un agent de formation peut-il organiser par jour ? Si les exploitations sont assez dispers\u00e9es, ils ne peuvent organiser qu’une seule r\u00e9union par jour. A l’inverse, ils peuvent raisonnablement organiser jusqu’\u00e0 4 r\u00e9unions par jour dans les zones \u00e0 forte densit\u00e9.<\/td><\/tr>
              Degr\u00e9 d’agr\u00e9gation<\/strong><\/td>Il est moins co\u00fbteux de former des agriculteurs bien organis\u00e9s car certains groupes peuvent partager des informations entre leurs membres sans aide ext\u00e9rieure. Si les agriculteurs par contre ne sont pas regroup\u00e9s, les agents de terrain devront peut-\u00eatre former de plus petits groupes et organiser les exploitations sur un territoire avant de pouvoir lancer des formations plus techniques.<\/td><\/tr>
              Caract\u00e9ristiques des agriculteurs<\/strong><\/td>La formation doit \u00eatre adapt\u00e9e aux caract\u00e9ristiques socio-\u00e9conomiques des agriculteurs, notamment leur niveau d’alphab\u00e9tisation et leurs revenus. En outre, la taille et les conditions de l’exploitation (telles que la topographie, l’\u00e2ge des cultures et la fertilit\u00e9 du sol) influent sur la capacit\u00e9 des agriculteurs \u00e0 utiliser efficacement les intrants et \u00e0 mettre en \u0153uvre les enseignements. Les entreprises doivent analyser et – si n\u00e9cessaire – segmenter les populations de travailleurs vuln\u00e9rables pour s’assurer que leur exp\u00e9rience de formation est r\u00e9ellement efficace.<\/td><\/tr>
              Pr\u00e9sence d’organisations non gouvernementales<\/strong><\/td>La pr\u00e9sence d’organisations \u00e0 but non lucratif locales ou internationales peut \u00eatre une opportunit\u00e9 ou un d\u00e9fi. Les co\u00fbts peuvent \u00eatre r\u00e9duits si les objectifs de l’entreprise peuvent \u00eatre soutenus par des organisations externes. Cependant, l’entreprise devra probablement s’aligner sur les politiques salariales des organisations \u00e0 but non lucratif, sous peine de voir son personnel d\u00e9bauch\u00e9. Dans les deux cas, une coordination \u00e9troite entre les organisations \u00e0 but non lucratif et la soci\u00e9t\u00e9 est essentielle. Un protocole d’accord \u00e9crit peut \u00eatre utile pour documenter leurs r\u00f4les et responsabilit\u00e9s respectifs.<\/td><\/tr>
              Examen des programmes ant\u00e9rieurs<\/strong><\/td>Il est essentiel pour les entreprises d’examiner les programmes de formation, les projets de d\u00e9veloppement ou les initiatives gouvernementales pass\u00e9s\u2026 D’autres organisations ont mis en \u0153uvre des activit\u00e9s \u00e9quivalentes avec un impact et des objectifs similaires qui offrent des possibilit\u00e9s d’apprentissage strat\u00e9gique.<\/td><\/tr>
              Profil social de l’agriculteur<\/strong><\/td>Il est enfin essentiel d’\u00e9valuer la capacit\u00e9 du personnel de terrain \u00e0 comprendre les d\u00e9fis sociaux auxquels sont confront\u00e9s les agriculteurs. Les entreprises peuvent alors concevoir des programmes de formation efficaces en cons\u00e9quence.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

              <\/p>\n\n\n\n\n\n

              <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              Pour les entreprises qui souhaitent impliquer les petits exploitants, il est essentiel de concevoir une strat\u00e9gie de formation et de communication efficace<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":5575,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2683,11,215],"tags":[2962,2821,140,142,2877,2963,2815,149],"class_list":["post-5572","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-changement-climatique","category-droits-de-lhomme","category-impact","tag-agriculture-responsable","tag-chaine-dapprovisionnement","tag-droits-de-lhomme","tag-externalites","tag-fournisseurs","tag-petits-exploitants","tag-sutti","tag-technologies"],"yoast_head":"\nKsapa - Impl\u00e9menter des strat\u00e9gies d'engagement efficaces des petits exploitants agricoles<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Progresser sur le Net Zero, r\u00e9duire les risques de droits humains dans les cha\u00eenes agricoles exige d'impliquer les fermiers. 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