{"id":8601,"date":"2024-04-12T08:52:38","date_gmt":"2024-04-12T07:52:38","guid":{"rendered":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/?p=8601"},"modified":"2024-12-31T19:31:26","modified_gmt":"2024-12-31T18:31:26","slug":"role-des-conseils-dadministration-a-lere-de-la-csrd","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ksapa.org\/fr\/role-des-conseils-dadministration-a-lere-de-la-csrd\/","title":{"rendered":"R\u00f4le des Conseils d’Administration \u00e0 l’\u00e8re de la CSRD"},"content":{"rendered":"\n

La CSRD \u00e9tend la responsabilit\u00e9 collective des organes d\u2019administration, de direction et de surveillance en mati\u00e8re d\u2019\u00e9tats financiers et de rapport de gestion aux informations ESG qui y sont contenues et tir\u00e9es du travail de double mat\u00e9rialit\u00e9. L’\u00e9coute de t\u00e9moignages d’administrateurs de grands groupes europ\u00e9ens \u00e9ligibles \u00e0 la CSRD comme Axa, Rexel, ou Engie permet de confirmer diff\u00e9rentes bonnes pratiques d\u00e9j\u00e0 partag\u00e9es dans ce blog au travers de diff\u00e9rents articles<\/a>. Tour d’horizon d’entreprises qui travaillent avec Ksapa sur certaines th\u00e9matiques avanc\u00e9es ci-dessous.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Role du conseil d’administration \u00e0 l’\u00e8re de la CSRD<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Le conseil d’administration est charg\u00e9 de superviser la gestion d’une organisation, y compris la prise de d\u00e9cisions strat\u00e9giques, la surveillance des performances, la s\u00e9lection et la supervision des dirigeants, et la garantie de la conformit\u00e9 r\u00e9glementaire. Il repr\u00e9sente les actionnaires et vise \u00e0 maximiser la valeur \u00e0 long terme de l’entreprise. Le conseil d’administration joue un r\u00f4le essentiel dans la prise en compte des questions environnementales, sociales et de gouvernance (ESG)<\/a>. Il doit \u00e9tablir des politiques, superviser les risques et les opportunit\u00e9s li\u00e9s \u00e0 l’ESG, int\u00e9grer ces consid\u00e9rations dans la strat\u00e9gie globale de l’entreprise et assurer la transparence et la responsabilit\u00e9 envers les parties prenantes. Toutefois, peu de conseils se saisissent finalement naturellement de ces sujets pour diff\u00e9rentes raisons touchant par exemple \u00e0 la priorisation d’autres sujets, manque de diversit\u00e9 assurant une h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 compl\u00e9mentaire de comp\u00e9tences dans le conseil couvrant notamment de l’expertise ESG, une insuffisance d’injonctions r\u00e9glementaires sur ces questions que vient corriger la CSRD. <\/p>\n\n\n\n

La CSRD en effet impose aux entreprises \u00e9ligibles – plus de 50,000 \u00e0 terme au travers de l’Union Europ\u00e9enne dont nombre de PME – d’op\u00e9rer une d\u00e9marche largement guid\u00e9e par l’EFRAG et assurant \u00e9tape par \u00e9tape et de mani\u00e8re simplifi\u00e9e ici : <\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. L’identification de th\u00e9matiques produits par une double mat\u00e9rialit\u00e9 permettant \u00e0 l’entreprise – dont le conseil d’administration – d’appr\u00e9hender les sujets ESG susceptibles d’impacter la bonne conduite de ses affaires et la protection des actifs (mat\u00e9rialit\u00e9 financi\u00e8re) autant que d’appr\u00e9hender les sujets ESG pour lesquels la conduite des affaires est susceptible d’impacter la soci\u00e9t\u00e9 au sens large (mat\u00e9rialit\u00e9 d’impact). C’est l’ensemble de ces th\u00e9matiques qui doit constituer le socle sur lequel organiser la strat\u00e9gie, les plans d’action, et le reporting ESG en cons\u00e9quence<\/li>\n\n\n\n
  2. La CSRD insiste tr\u00e8s fortement dans son application sur la gouvernance et les moyens mis en oeuvre pour assurer la bonne prise en compte des th\u00e9matiques ESG issues de la double mat\u00e9rialit\u00e9<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    Ainsi, les entreprises sont conduites \u00e0 repenser leur mod\u00e8le de gouvernance et leur strat\u00e9gie \u00e0 l\u2019aune de la durabilit\u00e9 \u00e0 l’\u00e8re de la CSRD. Cette question est \u00e9galement au c\u0153ur de la mise en oeuvre de la directive europ\u00e9enne CS3D.<\/p>\n\n\n\n

    Bonnes pratiques identifi\u00e9es<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

    En r\u00e9ponse, le conseil d’administration est amen\u00e9 \u00e0 se saisir de ces sujets<\/a>. Un ensemble d’actions sont attendues de sa part. Certaines bonnes pratiques simples commencent toutefois \u00e0 se g\u00e9n\u00e9raliser ou pour le moins devenir de bonnes approches. <\/p>\n\n\n\n

    Organisation et animation interne<\/h3>\n\n\n\n
      \n
    1. Compr\u00e9hension de la double mat\u00e9rialit\u00e9<\/strong>. Il convient de s’assurer que le conseil d’administration comprenne bien les logiques de mat\u00e9rialit\u00e9 financi\u00e8re et mat\u00e9rialit\u00e9 d’impact qui composent toutes les deux le socle sur lequel la gouvernance est attendue, tout autant que l’appui strat\u00e9gique voire l’implication op\u00e9rationnelle des administrateurs le cas \u00e9ch\u00e9ant. Sur cette base, il convient ensuite d’assurer la bonne compr\u00e9hension des diff\u00e9rents sujets ESG identifi\u00e9s dans cette double mat\u00e9rialit\u00e9 pour les actifs consid\u00e9r\u00e9s. <\/li>\n\n\n\n
    2. Formation aux sujets cl\u00e9s tir\u00e9s de la double mat\u00e9rialit\u00e9<\/strong>. Il convient d’animer des formations – des formats de 2 voire 4 heures peuvent s’av\u00e9rer indispensables – pour assurer la bonne compr\u00e9hension de th\u00e9matiques cl\u00e9s port\u00e9es par la double mat\u00e9rialit\u00e9 : d\u00e9finition, standards et attendus r\u00e9glementaires, bonnes pratiques, implications pour la soci\u00e9t\u00e9 administr\u00e9e (objectifs, plans d’action, animation, moyens). Des sujets comme le climat, les ressources naturelles, la biodiversit\u00e9, le devoir de vigilance deviennent des incontournables. L’enjeu assurant la r\u00e9ussite de ces formations revient \u00e0 trouver la bonne calibration assurant de conserver une hauteur sur ces sujets tout en \u00e9tant ancr\u00e9 dans les implications strat\u00e9giques et op\u00e9rationnelles concr\u00e8tes des actifs administr\u00e9s.<\/li>\n\n\n\n
    3. Animation de r\u00e9seaux de directeurs g\u00e9n\u00e9raux et comit\u00e9s <\/strong>ex\u00e9cutifs. Afin d’aligner les organes de d\u00e9cision, il convient d’organiser des r\u00e9seaux assurant des r\u00e9unions r\u00e9guli\u00e8res – mensuelles voire trimestrielles – coordonnant l’action ou assurant le partage de bonnes pratiques ou la mutualisation de moyens dans l’animation et ex\u00e9cution de plans d’actions. Des administrateurs de fonds encouragent m\u00eame ce type de format dans l’animation de diff\u00e9rentes soci\u00e9t\u00e9s en portefeuille donc cette pratique ne se cantonne pas forc\u00e9ment aux simples maillons de management au sein d’une m\u00eame entreprise. <\/li>\n\n\n\n
    4. Animation de r\u00e9seaux de directeurs achats<\/strong>. Compte tenu du r\u00f4le critique jou\u00e9 par les achats dans l’animation de diff\u00e9rents aspects d’un plan d’action ESG, il convient l\u00e0 aussi d’encourager et superviser une coordination similaire concernant les achats. Dans les questions climatiques ou port\u00e9es par le devoir de vigilance par exemple, les fonctions achats jouent un r\u00f4le critique.<\/li>\n\n\n\n
    5. Mesure et indicateurs<\/strong>. La CSRD \u00e9tant avant tout une d\u00e9marche de reporting ESG, il convient enfin d’en d\u00e9cliner diff\u00e9rents indicateurs calibr\u00e9s selon les utilisateurs, mais incluant les membres du conseil d’administration dans un m\u00eame cadre de suivi et de performance et d’analyse que les maillons ex\u00e9cutifs. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

      Organisation et animation vis-\u00e0-vis de parties prenantes externe<\/h3>\n\n\n\n
        \n
      1. Composition du conseil d’administration<\/strong>. On constate une faible diversit\u00e9 dans les profils composant les conseils d’administration. Parfois m\u00eame les m\u00eames profils \u00e9voluant au travers de multiples conseils. A l’aune des conclusions th\u00e9matiques port\u00e9es par le travail de double mat\u00e9rialit\u00e9, il convient d’auditer les expertises et r\u00e9seaux et profiter de renouvellements pour chasser des profils susceptibles d’enrichir la capacit\u00e9 du conseil \u00e0 s’approprier les sujets, activer les bons r\u00e9seaux externes dans l’alimentation de r\u00e9flexions strat\u00e9giques et op\u00e9rationnelles.<\/li>\n\n\n\n
      2. Comit\u00e9 de parties prenantes<\/strong>. Certaines soci\u00e9t\u00e9s mettent en place un comit\u00e9 de parties prenantes. Non d\u00e9cisionnaire, il permet d’\u00e9changer r\u00e9guli\u00e8rement avec un collectif externe avec un bon degr\u00e9 de confidentialit\u00e9 et de la continuit\u00e9 dans les \u00e9changes. Avant de foncer sur des poncifs (\u00ab\u00a0il faut des ONG\u00a0\u00bb), il convient l\u00e0 aussi de partir de la double mat\u00e9rialit\u00e9, auditer les sujets sensibles ou complexes sur lesquels pouvoir se reposer sur ce type de comit\u00e9, pour identifier le type d’expertise et d’organisations int\u00e9ressantes \u00e0 inviter dans ces formats. La participation r\u00e9guli\u00e8re des membres du conseil d’administration est essentielle pour assure le bon alignement dans la gouvernance interne. Le rendu compte aupr\u00e8s de ce comit\u00e9 de la mani\u00e8re dont les organes de gouvernances appr\u00e9hende les sujets et prennent en compte (ou pas) les recommandations port\u00e9es par ces comit\u00e9s est absolument essentielle au risque sinon de cr\u00e9er de la frustration voire des situations conflictuelles. Outre la structuration de comit\u00e9, rien n’emp\u00eache en compl\u00e9ment, ou \u00e0 la place, d’organiser des \u00e9changes avec des parties prenantes ad hoc par ailleurs.<\/li>\n\n\n\n
      3. L’inclusion des administrateurs lors de rencontre avec investisseurs et actionnaires sur les questions ESG est enfin indispensable<\/strong>. Cela permet de bien assurer l’alignement avec les partenaires financiers sur les questions ESG en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cisions strat\u00e9giques, surveillance des performances, s\u00e9lection et supervision des dirigeants.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

        Freins de mise en oeuvre identifi\u00e9s, et pistes de solution<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        La CSRD et l’exploitation d’une double mat\u00e9rialit\u00e9 peut rapidement r\u00e9v\u00e9ler son lot d’injonctions contradictoires, dans un contexte de sujets port\u00e9s par les conseils d’administration d\u00e9j\u00e0 tr\u00e8s charg\u00e9 par d’autres consid\u00e9rations. En consid\u00e9rant l’application des bonnes pratiques identifi\u00e9es d\u00e9j\u00e0 pour lever diff\u00e9rents freins – formation par exemple – il reste au moins deux freins qui sont des incontournables \u00e0 anticiper et g\u00e9rer:<\/p>\n\n\n\n

          \n
        1. M\u00e9connaissance et scepticisme<\/strong>. La question r\u00e9guli\u00e8re revient sans arr\u00eat sur tous les sujets ESG. Jusqu’o\u00f9 prendre des responsabilit\u00e9s et porter des investissements dans l’effort climatique? Le devoir de vigilance ne charge-t-il pas trop l’entreprise l\u00e0 o\u00f9 la cha\u00eene de valeur doit jouer un r\u00f4le essentiel… <\/li>\n\n\n\n
        2. Divergence de point de vue avec les investisseurs et asset managers<\/strong>. Par facilit\u00e9, nombre d’administrateurs aiment r\u00e9duire ce probl\u00e8me \u00e0 des divergences r\u00e9elles observ\u00e9es tout particuli\u00e8rement avec certains acteurs am\u00e9ricains. C’est un peu facile car nombre d’acteurs financiers europ\u00e9ens, asiatiques ou autres n’int\u00e8grent pas les consid\u00e9rations ESG dans leurs r\u00e9flexions<\/a>. <\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

          Au final, ces types de freins invitent tout simplement les administrateurs \u00e0 jouer un r\u00f4le critique et strat\u00e9gique pour porter le business case le plus limpide possible : cr\u00e9er de la valeur, g\u00e9rer des risques. La promotion de l’\u00e9conomie circulaire permet de mieux prot\u00e9ger les actifs dans leur acc\u00e8s \u00e0 des ressources naturelles. La prise en compte des questions d’eau dans des op\u00e9rations observant du stress hydrique exacerb\u00e9 par le changement climatique est un \u00e9l\u00e9ment de continuit\u00e9 des op\u00e9rations. La prise en charge proactive du devoir de vigilance est un outil de gestion de crises<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

          Conclusion<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

          A l’\u00e8re de la CSRD, le conseil d’administration voit son r\u00f4le renforc\u00e9 dans un dispositif de gouvernance toujours plus comptable de la bonne prise en compte des sujets ESG identifi\u00e9s dans la double mat\u00e9rialiot\u00e9, et de la bonne adaptation des actifs en cons\u00e9quence. Ksapa travaille sur ces questions et reste un partenaire d’exp\u00e9rience et de r\u00e9seau susceptible de vous accompagner dans ces r\u00e9flexions de gouvernance.<\/p>\n\n\n\n

          Image d’illustration par yanalya sur Freepik<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          La CSRD met l’accent sur les moyens mis en oeuvre et la gouvernance assurant la prise en compte et bonne gestion des th\u00e9matiques mat\u00e9rielles.<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":8605,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[2683,8,2696,20],"tags":[],"class_list":["post-8601","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-changement-climatique","category-conseil-dadministration","category-finance-durable-esg","category-rse"],"yoast_head":"\nR\u00f4le des Conseils d'Administration \u00e0 l'\u00e8re de la CSRD<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"La CSRD met l'accent sur les moyens mis en oeuvre et la gouvernance assurant la prise en compte et bonne gestion des th\u00e9matiques mat\u00e9rielles.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, 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