3 pistes de solutions pour des achats responsables plus efficaces et mieux optimisés

Prioriser les ressources et améliorer l’impact des démarches achats responsables en contexte de législations complexes et de technologies toujours plus présentes? 3 pistes de solutions pour des achats responsables plus efficaces et mieux optimisés

Un triptyque structuré autour du code, du standard, et de l’audit s’est révélé nécessaire, mais pas suffisant

Pendant une vingtaine d’années, les fonctions achats et Chiefs Procurement Officers ont déployé différents efforts permettant de responsabiliser les activités d’achats autour du triptyque suivant:

  1. Renforcement des systèmes de management. La mise en place de politiques, codes fournisseurs, cahiers des charges, clauses contractuelles et autres outils de sélection des fournisseurs notamment ont permis progressivement de structurer des attentes fonctionnelles et techniques attendues par les acheteurs auprès de leurs sous-traitants, en matière de pratiques et performances sociales, éthiques et environnementales
  2. Convergence des attentes sectorielles ou territoriales en logique collaborative. Dans des environnements globalisés, et avec des acheteurs traitant souvent, selon les filières ou les territoires, avec les mêmes écosystèmes de fournisseurs, le développement d’initiatives collaboratives (Groupes de travail, “roundtables”, initiatives réglementaires, mutualisations de données, standards et certifications) ont permis de développer une taxonomie, des attentes et des requêtes conjointes auprès des fournisseurs
  3. Implication directe des fournisseurs. Sur des sujets environnementaux et sociaux complexes et se traduisant souvent différemment selon les réalités contextuelles et opérationnelles, les acheteurs de grands groupes n’ont pas manqué bien sûr d’associer les fournisseurs et partenaires directement à de nombreuses démarches. Sous la contrainte souvent – les audits et évaluations sociales ou l’intégration de fournisseurs dans des démarches de reporting et collecte de données environnementales et sociales d’activités d’approvisionnement par exemple). Dans des logiques de coopération parfois – en partageant des réflexions dans le cadre d’initiatives collaboratives ou en travaillant conjointement sur des programmes de formation, ou en déployant côte à côte des solutions technologiques renforçant la traçabilité ou la mise en place de mécanismes d’alerte par exemple

Le 24 avril 2013 s’effondrait le bâtiment du Rana Plaza, à Dacca, capitale du Bangladesh, provocant la mort de 1135 ouvriers de l’industrie textile. L’immeuble abritait plusieurs ateliers de confection, travaillant pour des marques de vêtements internationales.  Un accident emblématique, et malheureusement loin d’être exceptionnel, relativisant significativement l’impact des démarches dites d’achats responsables qui s’étaient efforcées depuis tant d’années de renforcer leurs systèmes de management, de converger leurs activités dans des logiques collaborative, et en impliquant des fournisseurs…

Pire. Pour de nombreuses industries et fonctions achats, le secteur textile et celui de la grande distribution internationale était souvent la source de benchmarks. Ces fonctions étaient souvent mis en avance sur les questions d’achats responsables: conférences, études de consultants, travaux de recherche. Si on doit mesurer la professionnalisation d’une fonction à son impact, autant prendre 2013 comme une année à marquer d’une pierre noire pour les achats responsables…

Enjeux – Gagner en impact à ressources constantes, donc limitées

Aujourd’hui, les achats responsables doivent faire face à trois enjeux essentiels

1. Servir le business

L’acte d’achat du client évolue et se transporte souvent et toujours plus sur support digital. Le traitement de l’acte d’achat s’automatise et s’appuie davantage sur l’Internet des objets, tout en offrant au client un éventail de personnalisation toujours croissant en jouant sur la qualité, les délais et les coûts avec lesquels s’opèrent les transactions. L’acheteur doit gérer cette complexité, démultiplier les références, assurer la disponibilité et la réactivité du système d’approvisionnements, pour contribuer activement à alimenter la satisfaction du client final, servir les demandes complexes de ses clients internes et contribuer activement aux marges opérées le long des transactions de vente. Toute démarche d’achats responsables commence par faire le lien et le business case entre le service du business, et l’amélioration des pratiques environnementales et sociales de la chaîne d’approvisionnement.

Avec l’exemple du Rana Plaza, une usine de sous-traitance qui s’effondre, c’est déjà un drame humain intolérable. C’est aussi des commandes qui ne sont pas exécutées dans les délais, donc des pertes financières et des clients mécontents à de multiples niveaux qui font une perte sèche sur leurs ventes, qui sont associés par l’intermédiaire de leurs fournisseurs ou acheteurs à des pratiques intolérables et dissonantes par rapport à leurs propres engagements éthiques, qui s’exposent à des responsabilités pénales inadmissibles. Ainsi, on peut faire concrètement le lien entre logique business et la manière dont la performance sociale, éthique et environnementale des achats peut soutenir cette logique business.

2. Répondre à la pression des clients et de réglementations toujours plus complexes à appliquer

Au début des années 2000, la directive européenne REACH était bien souvent LA référence environnementale clé et complexe qui animait les acheteurs pour aller chercher de l’information dans la supply chain. Au début des années 2010, les démarches de reporting RSE s’appuyant toujours plus sur des interfaces technologiques automatisant la collecte élargissait le champs de la collecte de données, mais là encore selon des protocoles de reporting assez standardisés. En 2019, l’inflation réglementaire sociale, environnementale et en matière de reporting est considérable.

Pour l’acheteur, répondre aux injonctions réglementaires françaises en matière de devoir de vigilance et de corruption (Sapin 2), tout en se pliant aux requêtes clients internationaux sur les questions d’esclavage moderne, de minéraux issus de conflits ou de données carbone par exemple constitue un ensemble complexe à gérer. A fortiori en travaillant sur des centaines voire des dizaines de milliers de références et en s’approvisionnant auprès de centaines voire de milliers de fournisseurs dans le monde entier…

Le travail segmenté par catégories d’approvisionnements, typologie de fournisseurs et de marchés d’approvisionnements, mais également en priorisant sur les volumes et les niveaux d’achats permet d’y voir souvent un peu plus clair. Pour autant, les problèmes n’arrivent pas forcément là où se concentrent les priorités tirées par le business. Il peut en effet exister un risque de l’effet papillon “est-ce qu’un battement d’aile de papillon au Brésil peut provoquer une tornade aux Etats-Unis?” selon la théorie du météorologue Lorenz expliquant comment des variations infimes entre deux situations initiales pouvaient conduire à des situations finales sans rapport entre elles dans les modèles de calcul de prévision météorologiques.

De nombreux exemples d’entreprises et fonctions achats confrontées à des problématiques majeures impactant le business viennent a priori de sujets jugés périphériques et peu importants par le jeu de la priorisation des ressources et moyens. Par exemple, des acheteurs gérant plus de 10,000 fournisseurs participant à construire des réalisations industrielles d’une grande complexité (pont, voiture, avion…) se demandent encore pourquoi la traçabilité de l’étain et du tantale qui représente 0.001% de leurs achats en volume et en valeur puisse leur demander autant de temps et de ressources…

3. Créer et partager de la valeur environnementale, sociale et éthique sur les territoires et les fournisseurs

Enfin, le leitmotiv de nombreuses fonctions achats, c’est de créer de la valeur pour l’organisation et de contribuer à lui donner du sens. A cet effet, la manière dont la fonction achat prend à bras le corps les grands enjeux sociaux et environnementaux de l’entreprise et apporte des solutions concrètes est un axe stratégique de développement. Par exemple:

  • L’entreprise doit s’engager dans une trajectoire de décarbonisation majeure d’ici à 2025? Quel rôle et quel effet de levier pour les achats?
  • Le marketing et la production ont identifié des ressources stratégiques pour satisfaire les clients (exemple: texture ou conservation), ou de la production (exemple: transition énergétique ou économie circulaire). Quel rôle des achats pour sécuriser et fidéliser des filières stratégiques?
  • L’entreprise doit renforcer sa démarche d’inclusion territoriale. Quel rôle pour les achats en matière de formation, organisation de lots, cartographie locale pour renforcer l’accès d’entreprises locales aux marchés?

Ces questions donnent du sens à la fonction achat. Elles organisent et renforcent la capacité des fonctions achats à avoir un effet de levier sur les enjeux stratégiques de résilience – comment l’entreprise continue à créer de la valeur durable – et d’inclusion – comment l’entreprise partage de la valeur sur sa chaîne de valeur et ses territoires.

Des points d’amélioration du triptyque Code / Standard / Audit

Le triptyque Code / Standard / Audit est utile et va continuer à s’affiner. Il donne une direction, créer de la convergence dans les pratiques. Mais il est insuffisant principalement à trois niveaux:

1. Partager de l’écrit avec des fournisseurs, ce n’est pas créer de l’adhésion

Partager de l’écrit, ce n’est pas créer de l’adhésion. Combien de fournisseurs signent des Codes et des Contrats avec des clauses qui les engagent juridiquement, sans que cela ne fasse réellement évoluer leurs pratiques sur le terrain? Il y a une question, essentielle, d’explication et de formation permettant de traduire des enjeux en modes opératoires. Bannir le travail des enfants, c’est bien. Expliquer des attentes précises, former l’encadrement et faire évoluer réellement les pratiques des fournisseurs dans des plantations en zone rurale où les pratiques sont contextuellement endémique, c’est autre chose

2. Aller au-delà des audits sur les points de progrès récurrents

Combien d’audits reviennent constamment sur les questions d’heures supplémentaires par exemple? Cela questionne non seulement les pratiques achats – des exemples montrent combien la responsabilité commence du côté de l’acheteur qui place une commande à la dernière minute et impose un coup de collier à son sous-traitant… Ces questions d’heures supplémentaires posent de nombreuses autres questions liées par exemple à la productivité de l’outil de production du fournisseur: formation, organisation, performance technologique de l’équipement, performance santé/sécurité par exemple. Bref, les audits c’est bien, mais lorsque les mêmes problèmes reviennent régulièrement, il faut accompagner la démarche avec d’autres programmes complémentaires touchant par exemple aux processus achats eux-mêmes au sein des fonctions achats, et aux processus associées alimentant la productivité des fournisseurs eux-mêmes.

3. Tester du disruptif pour ne pas s’enfermer exclusivement dans une logique d’amélioration continue

Les approches collaboratives et les standards peuvent être un puissant levier de transformation, réduisant de l’asymétrie d’information sur des enjeux, et créant du consensus sur des solutions et des outils partagés. Mais elles peuvent aussi étouffer l’innovation en nivelant vers le bas les initiatives. La logique de progrès continue souvent induite dans les approches et réflexions collaboratives permet certes d’emmener une communauté large vers de l’amélioration des pratiques, mais cela créé plus difficilement une dynamique de disruption.

Pourtant, certains sujets environnementaux par exemple – eau, biodiversité, changement climatique – exigent que des filières entières explorent des voies disruptives. Un engagement climatique de filières d’acheteurs comme le “zéro déforestation” ne peut fonctionner sur le terrain qu’en logique disruptive. Des acheteurs qui avaient pris des engagements zéro déforestation en 2015 se retrouvent en 2020 à repousser les objectifs en 2025…

3 Pistes de solutions pour des achats responsables plus efficaces et mieux optimisés

1. Utiliser les ODD pour apporter des solutions concrètes plus systémiques sur les points durs identifiés au travers des audits

Les Objectifs de Développement Durable des Nations Unies offrent une palette de thématiques intéressantes pour changer de perspective et penser de manière plus systémique les sujets sociaux et environnementaux, et leur lien avec les activités économiques. Par exemple, la question du travail des enfants ne passe pas simplement par des directives (interdiction de travail en-deçà d’un âge minimum), ni de pratiques imposées (contrôle obligatoire des identités). D’ailleurs, les recommandations du Bureau International du Travail par exemple fournissent des orientations, mais ne sont pas prescriptives de manière stricte selon les activités, la pénibilité du travail et les contextes. Il y a donc marge d’interprétation, rendant l’approche strictement managériale souvent inefficace sur le terrain.

En réponse, le prisme des ODD est intéressant puisqu’il invite l’acheteur à explorer par exemple la question du travail des enfants sous l’angle de la pauvreté des communautés, l’accès à une éducation de qualité, d’égalité entre les sexes, de villes et communautés durables par exemple. Ces différents enjeux sociétaux sont interconnectés. C’est en explorant ces enjeux systémiques qu’on peut compléter des programmes responsables, et réduire les risques de travail des enfants par exemple.

2. Renforcer les actions sur les catégories les plus stratégiques

Les acheteurs doivent servir le business. La réalité opérationnelle, c’est aussi que les bassins d’approvisionnement sont en transformation constante: coûts, innovations, impacts sur la qualité et les délais… La réalité contextuelle, c’est aussi que les acheteurs qui opèrent dans des environnements mondialisés doivent s’adapter à des incertitudes toujours plus fortes.

  • Géopolitiques déjà, puisque par exemple les guerres commerciales Américano-Chinoises ont des conséquences très concrètes sur la disponibilité et le prix de certains approvisionnements stratégiques.
  • Environnementales ensuite, puisque par exemple les fortes températures et raréfactions d’eau observées et amenés à s’amplifier peuvent avoir des conséquences importantes sur la prédictibilité des activités d’achats. Innondations en Thaïlande ou en Indonésie. Températures de plus de 50 degrés et raréfaction dans le sud de l’Inde… Des zones industrielles d’assemblage électroniques et des dépôts stratégiques sont durement impactés.
  • Et sociales enfin, puisque sous le double effet des changements climatiques et des inégalités, des territoires entiers se dépeuplent, réduisant d’autant la main d’oeuvre locale – mettant parfois en péril l’avenir de filières agricoles entières par exemple…

En réponse, les acheteurs doivent entrer dans des démarches plus proactives avec leurs fournisseurs stratégiques. Ces derniers n’ont pas forcément ni les capitaux, ni l’expertise leur permettant d’opérer les investissements nécessaires pour adapter l’outil de production à des enjeux environnementaux forts, investir dans le renforcement de la performance de leur propre chaîne d’approvisionnement sur locale sur des enjeux environnementaux et sociaux qui préoccupent leurs clients, par le biais des relations que ces fournisseurs entretiennent principalement avec les acheteurs eux-mêmes.

A cet effet, les acheteurs peuvent développer des approches conjointes sur de la formation, de l’apport technologique. Mais également développer une véritable réflexion autour du montage de Joint Ventures, d’entrée en capital pour un temps limité et de manière assujettie à un plan clair et mesurable de montée en performance d’un outil de production, bref, explorer des solutions permettant de mettre à disposition de fournisseurs stratégiques et vulnérables l’accès à du capital et de l’expertise afin d’investir et d’assurer le développer pérenne de filières stratégiques.

3. Explorer tout spécifiquement le big data, la collecte digitale de données, et la réalité virtuelle

Une difficulté majeure reste la gestion de la complexité des chaînes d’approvisionnement à coût acceptable. Le triptyque Code / Standard / Audit a le mérite d’avoir créé une taxonomie (et donc une normalisation relative des données disponibles), ainsi que le cumul de données sociales et environnementales engrangées parfois sur 15 voire 20 ans d’audits. Associées à des données contextuelles, des machines apprenantes sont en mesure désormais de créer de la prédictibilité sur des occurrences de risques. On peut donc faire évoluer les planifications d’audits et se concentrer sur des fournisseurs, des catégories ou des références d’approvisionnement susceptibles de présenter un profil risque fort: déployer plus intelligemment les audits et évaluations fournisseurs par exemple. C’est une façon d’expérimenter de nouveaux procédés tirés du big data pour combattre l’effet papillon.

Une autre autre difficulté majeure, notamment en matière de traçabilité et de création de profils de risques environnementaux et sociaux provient de la complexité de chaînes d’approvisionnements au-delà du rang 1 ou 2. Des millions d’acteurs peuvent être impliqués, selon des chaînes complexes et fragmentées rendant toute investigation et collecte de données à la fois coûteuse et aléatoire. La collecte digitale de données n’a rien de nouveau: le reporting collectant des données fournisseur développe ces processus depuis 10 voire 20 ans… La nouveauté vient du développement de couverture au-delà de 3G dans des pays émergents et zones rurales où les populations basculent du mobile au smartphone à grande échelle. Les taux de couverture et d’équipement partout dans le monde à horizon 2025 sont impressionants. Cela permet concrètement de déployer de la collecte plus intelligente portée sur smartphone n’importe où en Inde, en Indonésie ou au Brésil par exemple. Cela permet d’investir dans le blockchain également pour renforcer la digitalisation des chaînes de valeurs et formaliser les transactions.

Enfin, si l’écrit ne vaut pas adhésion, l’utilisation de la réalité virtuelle, aux côtés de vidéos et diaporamas, pour montrer ce qu’il faut faire et comment le faire avec des visuels concrets, est également intéressante pour expliquer aux fournisseurs – management de proximité, techniciens et ouvriers – les pratiques attendues. Ces techniques sont extrêmement intéressantes pour transmettre des compétences managériales de proximité, ou bien transférer des connaissances techniques bien définies – associées alors à de l’accompagnement présentiel via un mentor notamment.

Tendances du moment: Renforcer les processus tout en se donnant de l’espace pour la créativité et l’innovation

Les démarches d’achats responsables se sont considérablement professionnalisées et outillées, surtout au cours de la dernière décennie. Pour autant, afin de toujours mieux servir le business mais adresser également un ensemble de requêtes venant de clients ou imposées par l’inflation sociale en environnementale en cours, la conclusion est simple: créativité et innovations sont les alliés indispensables du Chief Procurement Officer désireux d’aller plus loin en impact pour crédibiliser la pertinence de sa démarche et satisfaire ses propres clients, tout en faisant des arbitrages pour utiliser au mieux des budgets toujours serrés.

Auteur de différents ouvrages sur les questions de RSE et développement durable. Expert international reconnu, Farid Baddache travail à l’intégration des questions de droits de l’Homme et de climat comme leviers de résilience et de compétitivité des entreprises. Restez connectés avec Farid Baddache sur Twitter @Fbaddache.

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