Doughnut Economics : repenser les droits humains

Et si la meilleure façon de protéger les droits humains n’était pas d’ajouter une couche de conformité, mais de revoir la conception même de l’entreprise ? C’est la proposition du Doughnut Economics Action Lab (DEAL), fondé sur les travaux de Kate Raworth : toute organisation se définit par cinq strates de conception — sa raison d’être (purpose), ses réseaux (network), sa gouvernance, son actionnariat (ownership) et son financement (finance). Ksapa, entreprise à mission qui accompagne plus de 100 clients depuis 2019 avec des experts cumulant plus de 25 ans d’expérience, travaille sur le devoir de vigilance et la diligence raisonnable en droits humains. Ce modèle offre une grille de lecture rare : il ne traite pas les droits humains comme un risque à cartographier, mais comme une question de design organisationnel. Voici comment ces cinq principes structurent une approche robuste.

1. Purpose et Network : ancrer les droits humains dans la raison d’être et les relations de l’entreprise

Le premier niveau de conception identifié par DEAL est la raison d’être : une entreprise conçue pour maximiser l’extraction de valeur n’a structurellement pas la même relation aux droits humains qu’une entreprise conçue pour générer des bénéfices partagés. Ksapa a formalisé cette distinction dans un briefing sur les principes clés pour définir une vision, une mission et une raison d’être d’entreprise, qui invite à déplacer la question de « combien de valeur cette activité peut-elle extraire ? » vers « combien de bénéfices peut-elle générer, pour qui ? ». Appliqué aux droits humains, cela signifie que le respect de la dignité des travailleurs, des communautés et des utilisateurs ne peut pas rester un objectif secondaire suspendu aux résultats trimestriels : il doit être écrit dans la mission elle-même. Patagonia, dont la raison d’être — « sauver notre planète natale » — a été gravée dans sa structure actionnariale, en est l’exemple le plus cité.

Mais une raison d’être affichée ne suffit pas si elle n’est pas relayée par les réseaux de l’entreprise : ses fournisseurs, ses clients, ses partenaires, ses alliances sectorielles. C’est précisément le terrain sur lequel se joue le devoir de vigilance tel qu’il a émergé en droit français dès 2017, puis à l’échelle européenne avec la directive CSDDD adoptée par le Parlement européen — onze ans, jour pour jour, après l’effondrement du Rana Plaza. Une entreprise peut avoir la meilleure politique droits humains du monde ; si son réseau de sous-traitants opère hors de son champ de vision et d’influence réelle, la protection reste théorique. Ksapa travaille avec ses clients sur la cartographie des chaînes de valeur et des risques liés aux droits humains, un exercice qui, dans le langage de Doughnut Economics, revient à redessiner le réseau autour du purpose plutôt que de l’inverse.

Ce couple purpose/network est aussi celui qui détermine si une entreprise traite les droits humains comme une question de conformité ponctuelle ou comme un principe structurant ses choix d’implantation, de sourcing et de partenariat — une distinction que la littérature comparée sur les législations européennes de diligence raisonnable documente bien : le passage d’une norme « souple » de droit international à des obligations juridiques contraignantes s’accompagne, chez les entreprises les plus avancées, d’un changement de posture plutôt que d’un simple ajout procédural.

2. Governance et Ownership : qui décide, et pour le compte de qui

Le troisième niveau de conception — la gouvernance — répond à une question simple mais rarement posée frontalement : qui est présent dans la pièce quand les décisions se prennent, et quels indicateurs orientent réellement les arbitrages ? Comme le souligne l’analyse de Systems Change Alliance sur le passage de Doughnut Economics à l’action, les incitations données aux managers intermédiaires — court terme financier ou action transformative de long terme — déterminent davantage le sort des droits humains dans l’entreprise que n’importe quelle charte éthique. Plusieurs entreprises ont expérimenté des gouvernances élargies aux parties prenantes : le fabricant britannique de cosmétiques Faith in Nature a donné un siège à la nature dans son conseil d’administration, tandis que Tony’s Chocolonely a confié à un comité d’experts indépendants le pouvoir d’alerter si l’entreprise s’éloigne de sa mission sociale. C’est exactement la logique des mécanismes de réclamation et de dialogue avec les rightsholders que recommandent les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme : une gouvernance qui écoute ceux qui subissent l’impact, pas seulement ceux qui produisent le reporting.

Vient ensuite l’actionnariat, que Marjorie Kelly — dont s’inspire directement le cadre de DEAL — qualifie de strate la plus déterminante, car elle conditionne toutes les autres. Qui possède l’entreprise : un fondateur, ses salariés, une famille, des investisseurs à impact, ou le marché boursier ? Le cabinet KPMG note que les directives européennes récentes (CSRD, CSDDD) transforment ce qui relevait de la bonne pratique volontaire en obligation de gestion des risques — un changement de statut qui pèse différemment selon la structure actionnariale. Une entreprise cotée, soumise à la pression trimestrielle des marchés, n’a pas la même latitude qu’une entreprise détenue par une fondation ou par ses salariés pour absorber le coût de la remédiation d’une violation identifiée. Des modèles comme la propriété partagée avec des ONG ou des communautés (Ecosia, Café Direct) ou l’actionnariat salarié (Eileen Fisher, New Belgium Brewing) montrent qu’il existe des architectures capitalistiques qui verrouillent structurellement l’engagement social, plutôt que de le laisser dépendre de la bonne volonté d’un dirigeant.

Dans nos missions de conseil en gouvernance ESG, nous constatons systématiquement que les entreprises capables de tenir leurs engagements droits humains dans la durée sont celles où gouvernance et actionnariat ont été alignés en amont — pas celles qui empilent des comités RSE sur une structure de décision inchangée.

3. Finance : le levier le plus profond, et le moins visité

Le cinquième et dernier niveau — le financement — est souvent le plus négligé dans les stratégies droits humains, alors que DEAL le considère comme la strate la plus profonde de toutes. Comment l’entreprise est-elle financée, à quelles conditions, et avec quelles attentes de retour ? Un rapport DEAL/Centre for Economic Transformation sur la conception d’entreprise régénérative rappelle un principe simple mais rarement appliqué : la finance doit servir le travail, et non le diriger. Or, dans la pratique de la diligence raisonnable en droits humains, c’est trop souvent l’inverse : les budgets de remédiation, de dialogue avec les communautés ou d’amélioration des conditions de travail sont les premiers arbitrés à la baisse en cas de tension sur les marges.

C’est pourquoi Ksapa structure une part croissante de son activité autour de la finance à impact et du financement mixte (blended finance), qui permettent d’aligner l’horizon de rentabilité attendu avec le temps long qu’exige une transformation réelle des chaînes de valeur — que ce soit sur des filières agricoles, forestières ou minières. Un webinaire du Drawdown Labs avec DEAL illustre bien comment repenser le financement d’une entreprise peut débloquer des stratégies impossibles sous un modèle financier classique : accepter des retours différés en échange d’une réduction mesurable des risques sur les droits humains, plutôt que de traiter cette réduction comme un centre de coût pur.

Ce que révèle la grille des cinq strates, c’est leur interdépendance. Reconfigurer l’actionnariat d’une entreprise a mécaniquement des effets sur sa gouvernance et son financement ; reformuler sincèrement sa raison d’être implique presque toujours de revoir son réseau de partenaires. Face à un cadre normatif européen en pleine consolidation — entre CSRD, CSDDD et les recommandations de l’OSCE et du Conseil de l’Europe — les entreprises qui traiteront les droits humains comme un sujet de deep design, et non comme une case à cocher, seront celles qui absorberont le mieux la pression réglementaire à venir. C’est l’accompagnement que propose Ksapa : non pas ajouter une politique de plus, mais aider à redessiner les cinq strates — purpose, network, governance, ownership, finance — pour qu’elles convergent naturellement vers le respect de la dignité humaine.

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