Comment définir une stratégie RSE à la hauteur de la “delivery decade” 2030 ?

2020 est surnommée la “Delivery Decade”. Le compte à rebours est lancé pour nous tous afin d’accélérer les transformations et adapter l’économie et les entreprises à la triple révolution sociale, environnementale et numérique en cours, incarnée par les Objectifs de Développement Durable 2030. Fort de notre expérience accumulée depuis plus de 20 ans en développement de stratégies RSE auprès d’entreprises du Fortune 500, voici nos conseils dans cet article pour définir une stratégie RSE 2020+ à la hauteur des enjeux.

2020+, décennie de la mise en œuvre

Action pour le climat. Stress hydrique. Appauvrissement de la biodiversité. Droits humains. Inégalités… Les années 2020+ sont surnommées “décennie de la mise en oeuvre”, où l’amplification de l’action est nécessaire pour répondre à l’Agenda 2030, et permettre à nos sociétés de s’adapter aux grandes révolutions environnementales, sociales et numériques disruptives en cours. Après une décennie perdue qui a vu les inégalités autant que les gaz à effet de serre augmenter, les parties prenantes attendent beaucoup des entreprises. Clients, investisseurs, collaborateurs, autorités se mobilisent et exigent une contribution pertinente et crédible de la part des entreprises sur les sujets portés par les Objectifs de Développement Durable 2030.

En réponse, les stratégies RSE des entreprises qui se mettent à jour et projettent les programmes sur des objectifs pour 2025 voire 2030 doivent être à la hauteur, et montrer clairement la voie à suivre en s’appuyant sur les enseignements tirés des résultats obtenus à ce jour pour accélérer et démontrer une démarche crédible contribuant sérieusement à la réalisation des grands objectifs mondiaux de 2030. N’importe quelle entreprise, quelle que soit sa taille et sa raison d’être, a un rôle à jouer.

“Les entreprises sont confrontées à une triple révolution environnementale, sociale et numérique. Une transformation massive des produits, processus et chaînes de valeurs est nécessaire pour s’adapter, devenir plus résiliente et plus inclusive. Dans ce contexte, les stratégies RSE ne seront crédibles et pertinentes que si elles participent activement à un mouvement disruptif majeur et radical générant de la valeur de long terme pour les clients, investisseurs et les autres parties prenantes”.

6 idées pour définir et déployer une stratégie RSE à la hauteur de la “Delivery Decade”

L’élaboration d’une stratégie RSE pertinente doit s’inscrire dans la durée, et contribuer à aligner la stratégie et les opérations de l’entreprise aux attentes de marchés en pleine transformation: raison d’être, acceptabilité, résilience, inclusion. Voici 6 idées pour élaborer une stratégie de RSE à la hauteur des attentes.

1. Objectif. Prioriser clairement les enjeux de durabilité stratégiques pour la compétitivité de l’entreprise

Un exercice de matérialité explorant l’importance relative des questions environnementales, sociales et éthiques permettant à la fois de répondre aux attentes des parties prenantes et soutenir les objectifs stratégiques et opérationnels de l’entreprise est un bon moyen de lancer le processus.

Nous avons travaillé sur plus de 100 exercices de matérialité à travers le monde – France, Europe, Etats-Unis, Canada, Brésil, Japon, Chine, Moyen Orient… par exemple, et au travers de tous les secteurs économiques. Du qualitatif au quantitatif et quelle que soit la méthodologie et les référentiels sélectionnés, la matérialité extra financière reste un processus permettant de prioriser clairement les enjeux de durabilité qui sont stratégiques à la compétitivité de l’entreprise, et permettent de concentrer les efforts et les programmes environnementaux, éthiques, et sociaux là où les transformations à opérer sont les plus pertinentes.

Nos publications proposent un briefing sur la matérialité.

Au-delà, l’exercice de matérialité est une approche éprouvée pour créer du consensus autour de questions extra financières transverses prioritaires à intégrer dans les processus stratégiques et opérationnels de l’entreprise. Une matérialité est réussie lorsque:

  • Chaque décideur ou manager de l’entreprise convient qu’il est important de travailler sérieusement, et dans la durée, sur une liste bien définie de thématiques extra financières précises
  • Chaque décideur ou manager est en mesure de faire le lien entre ses métiers et la thématique extra financière considérée
  • Chaque décideur ou manager s’est approprié une vision autour de la thématique extra financière, et peut projeter ses métiers et activités dans quelques années, afin d’identifier les changements, permanences et leviers d’innovation à même de réduire du risque ou saisir des opportunités d’améliorations en intégrant la thématique extra financière dans ses processus et activités opérationnelles

2. Performance. Diagnostiquer la situation actuelle

Apprendre du passé. Nous nous souvenons avoir travaillé et défini des stratégies RSE déjà en 2000 ou 2010. Il y a 10 ou 20 ans. Nous nous souvenons par exemple que certaines entreprises leaders définissaient déjà des programmes audacieux et radicaux pour lutter sérieusement contre le changement climatique. Nous pouvons ainsi regarder en arrière et tirer quelques enseignements sur ses objectifs et performances passées :

  • De nombreuses entreprises ont en effet dépassé plusieurs des objectifs climatiques qu’elles s’étaient fixés en 2005, 2010 ou 2015. Ironiquement, il est clairement documenté dans les rapports RSE de l’époque, que l’on peut encore télécharger en ligne, que ces objectifs étaient considérés comme ambitieux, radicaux et difficiles à atteindre au moment où ils étaient communiqués sur ces stratégies RSE
  • Pour autant et fort de ce que l’on sait aujourd’hui de la question climatique par rapport à ce qu’on pouvait appliquer dans les stratégies RSE il y a 10 ou 20 ans, aucune de ces entreprises ne peut se targuer aujourd’hui d’être sérieusement alignée sur la science du climat, et s’assurer de conduire une trajectoire en cohérence avec une trajectoire 1,5 degré à ce jour. Bien que ces entreprises aient eu de l’ambition dans le passé, cela ne s’est pas avéré suffisant pour répondre aux enjeux climatiques actuels
Etudier ses performances passées pour évaluer ses capacités à atteindre des objectifs plus ambitieux

Les performances passées sont une excellente source d’inspiration pour se rappeler comment les gens en interne exprimaient des réticences à accepter des objectifs ambitieux qui ont été parfois largement dépassés entre temps et ont démontré leur insuffisance pour adapter l’outil économique aux enjeux de la décennie 2020. Tirer les enseignements du passé, c’est donc bien identifier les arguments permettant de projeter l’entreprise dans une transformation exigeant d’aller plus loin, plus fort à l’avenir et d’embarquer les décideurs et équipes dans cette démarche.

3. Marché. Calibrer le positionnement de l’entreprise selon les tendances futures

La RSE a toujours été un processus transactionnel. À un moment donné, une entreprise joue un rôle de leader dans un domaine de la RSE en raison de certains engagements et pratiques perçus par les parties prenantes comme étant supérieurs à la moyenne observée dans le secteur. Quelques années plus tard, la plupart des entreprises du secteur ont adopté des pratiques similaires en matière de RSE. La satisfaction de parties prenantes et la recherche de leadership pousse alors à l’identification de nouveaux engagements et pratiques hissant la profession. Cette approche en progrès continue a par exemple façonné les achats responsables pendant 25 ans, jusqu’à ce que le drame du Rana Plaza montre soudainement les limites de ces engagements de leadership en petits pas, incapables d’apporter une réponse décente et systémique à des risques à grande échelle et connus de longue date en matière de sécurité des travailleurs.

Pour embarquer l’entreprise dans une démarche RSE pertinente, il est donc temps de dépasser ses logiques transactionnelles alimentées par le benchmarking et la comparaison. En lieu et place, et pour identifier et adresser les enjeux majeurs de transformation et de pression à venir dans la décennie 2020, il faut :

  • Travaillez sur des scénarios prospectifs, et sur la façon dont les questions de durabilité les plus matériels affecteront votre entreprise au cours de la décennie à venir. En fin de compte, comprendre comment vos clients, investisseurs ou autres parties prenantes verront leur expérience et leur perception affectées massivement par une bonne ou une mauvaise gestion des questions de durabilité matérielle devrait statuer sur toute décision. Acceptabilité, réputation, solutions alternatives et disruptives apparaissant sur vos marchés par exemple
  • Définissez votre propre niveau d’ambition, peu importe ce que font les entreprises de votre secteur. Pour la décennie à venir, et compte tenu des transformations et des disruptions massives auxquelles on peut s’attendre, il n’est pas vraiment important de s’étalonner sur ses pairs et de se considérer comme un leader parce que l’on est au-dessus de la moyenne. Ce n’est peut-être tout simplement pas une ambition suffisante pour survivre et répondre à des pressions toujours plus fortes voire conflictuelles qui vont émaner de vos parties prenantes dans la décennie à venir
  • Explorer d’autres industries et la concurrence émergente observable dans les start-up et incubateurs. Ce sont eux qui peuvent prendre vos marchés dans la prochaine décennie. Ce sont eux qui proposent des innovations potentiellement importables dans vos métiers et activités. N’oubliez pas, par exemple, que la plupart des innovations qui ont complètement rebattues les cartes de l’hôtellerie ne viennent pas des grands acteurs de l’hôtellerie, mais plutôt des plateformes technologiques. N’oubliez pas que nous n’avons pas quitté l’âge de pierre parce que nous ne trouvions plus de pierres. Au lieu de cela, nous avons trouvé de meilleures solutions à nos problèmes et laissé les pierres là où elles étaient….

4. Implication des équipes. Faites de la RSE une responsabilité partagée

Toute entreprise industrielle est capable de s’engager sur la tolérance zéro avec les failles de sécurité ou la tolérance zéro avec les défauts qualité. Les opérationnels concernés savent très bien que, selon les contextes, de tels objectifs sont difficiles à atteindre. Les décideurs comme les opérationnels ont toutefois conscience qu’aucun autre objectif que le zéro accident ou zéro défaut n’est acceptable pour stimuler l’action collective et orienter les efforts vers l’excellence.

Les Objectifs de Développement Durable 2030 (ODD) peuvent jouer un rôle similaire pour pratiquement toutes les entreprises. Évidemment, entre les transformations technologiques en cours, les mutations qui s’opèrent sur les marchés et les cycles économiques à venir, la plupart des entreprises n’ont aucune idée de ce à quoi elles ressembleront d’ici 2030. Ce n’est pas le plus important. Dans le même esprit que des programmes “zéro défaut”, se fixer des objectifs ambitieux directement connectés aux ODD 2030 est une manière efficace de prendre activement part à un agenda mondial partagé par les parties prenantes, stimuler positivement l’action collective et l’innovation.

Tout le monde doit se soucier des droits humains, parce que chacun a des droits humains, autant que la responsabilité de respecter les droits humains des autres.

Tout le monde devrait se soucier du changement climatique, parce que tout le monde est touché et peut faire quelque chose à ce sujet.

Et ainsi de suite.

Beaucoup de gens seraient d’accord avec ce qui précède, alors pourquoi ne s’applique-t-il pas si facilement dans le monde réel ? Parce qu’un trop grand nombre de programmes RSE restent génériques et ne sont pas assez spécifiques. C’est d’ailleurs un reproche qui concerne aussi les ODD. Alors que faire?

Tout programme RSE doit travailler sérieusement sur l’affinage d’un plan d’action, afin de traduire les concepts au bon niveau de granularité pour se connecter à la réalité quotidienne et opérationnelle de chacun dans l’entreprise. Le changement climatique ou les droits humains sont des termes généraux. Le fait d’être beaucoup plus spécifique et d’ancrer les concepts dans les opérations quotidiennes fait toute la différence. C’est ainsi que l’on transforme un engagement organisationnel en une réalité opérationnelle et quotidienne qui en fait une priorité pour tous.

5. Ressources et financements. Sortez des sentiers battus

Tout le monde s’accorde à dire que la RSE est quelque chose d’important. Tous ceux qui travaillent sur la RSE s’accordent à dire qu’il n’y a pas assez de ressources et de financements pour travailler sérieusement et déployer des programmes RSE pertinents et à la hauteur des enjeux. Cela peut évoluer, ou pas. Alors la meilleure option pour aller de l’avant est de sortir des sentiers battus et d’innover dans la recherche de ressources et financements. Voici quelques idées :

  • Les exercices de matérialité extrafinancière offrent une excellente occasion de procéder à une revue d’écart entre les sujets RSE classés par ordre de priorité et celles qui le sont moins. Cela peut être un bon point de départ pour revoir l’affectation des ressources et les déployer différemment afin de mieux répartir les ressources au bénéfice des programmes associés aux enjeux les plus importants. Nous avons fait cet exercice à de multiples reprises et avons toujours trouvé matière à identifier des gisements utiles de financements pour porter les axes stratégiques RSE les plus importants sans augmenter les ressources totales disponibles
  • Engager les directeurs administratifs et financiers (DAF) dans des discussions sur la RSE. Il est très clair que le DAF joue un rôle de plus en plus important dans la RSE. Ils peuvent devenir d’excellents alliés pour explorer comment mieux répartir les investissements et les provisions et soutenir les transformations nécessaires à l’entreprise.
  • Explorez des solutions de financement innovantes. Nous sommes souvent surpris de voir combien de programmes intéressants restent exclusivement financés par des entreprises à l’heure où des liquidités sont disponibles pour amplifier l’échelle et l’impact de nombreuses initiatives. Fintech, fonds d’investissement d’impact ou places de marché parmi beaucoup d’autres options peuvent offrir d’importantes sources de financement supplémentaires pour augmenter et accélérer le déploiement des programmes RSE dans la prochaine décennie.

6. Résultats. Démontrer de la création de valeur tangible pour la société et l’entreprise

Les équipes veulent du sens et de la raison d’être. C’est ce qui motive la fidélisation, la productivité et renforce l’expérience client. Les clients veulent également du sens, mais aussi de l’impact. C’est ce qui stimule leur expérience et intérêt à travailler avec votre entreprise et acheter vos produits. L’élaboration d’une stratégie RSE doit clairement participer à inscrire le projet de l’entreprise et de ses produits dans une démarche sociétale donnant du sens et contribuant activement et positivement aux enjeux environnementaux, sociaux et éthiques inscrits par exemple dans l’Agenda 2030.

Par exemple, les clients ne se soucient pas vraiment de l’empreinte carbone de votre entreprise. Ils se soucient cependant de plus en plus de comprendre comment vos solutions peuvent leur permettre de décarboner massivement leurs activités, d’une manière rentable, tout en augmentant leur expérience de l’utilisation de vos solutions. Les investisseurs qui posent des questions sur le climat ne se soucient pas non plus vraiment de l’empreinte carbone de votre entreprise. Ils veulent comprendre l’exposition au carbone des actifs dans lesquels ils investissent, et les solutions en place pour transformer les actifs et générer de la valeur à long terme. Il faut donner du sens et inscrire l’action et la performance dans un sens sociétal.

Conclusion : Pensez transformation et disruption pour mettre à jour la stratégie RSE 2020+ de votre entreprise

Les entreprises qui élaborent et mettent à jour leurs stratégies de développement durable afin d’intégrer leur organisation, leurs produits et leurs parties prenantes dans les programmes et objectifs 2020+ devront démontrer ce qui suit :

  • Compréhension claire de la façon dont le monde change rapidement, avec les opportunités et les menaces concrètes pour leur entreprise.
  • Évaluation claire des priorités environnementales, sociales et éthiques qui les concernent, ainsi que de leur performance actuelle et nécessaire dans un proche avenir sur ces priorités extra financières
  • Une feuille de route encourageant la transformation et la disruption, pour engager l’entreprise, ses produits et ses parties prenantes dans des programmes à même d’adapter l’entreprise à la nouvelle donne environnementale, sociale et éthique qui façonne sa compétitivité, son acceptabilité et sa capacité à continuer à créer de la valeur dans les années à venir

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