Les dirigeants de l’économie réelle en première ligne du monde d’après – 3 principes d’action

La crise du Covid-19 met une très forte pression sur les dirigeants d’entreprises de première ligne de l’économie réelle. Ces chefs d’entreprise qui gèrent des activités d’alimentation, de soins, de logement, d’éducation, de culture et de transport, dans un monde soumis à de profondes turbulences sanitaires, sociales et climatiques. Nous déclinons ici trois principes qui doivent guider l’inspiration et l’action.

Covid-19 apporte 3 piqûres de rappel essentielles

La dramatique crise sanitaire du Covid-19 aura au moins le mérite de nous aider à tirer collectivement 3 enseignements, comme autant de piqûres de rappel :

1. Écouter la science pour anticiper

En 20 ans, se sont succédé les crises Nipah, SRAS, H1N1, Ebola par exemple. Le profil de ces pandémies est largement balisé et les réponses à mettre en place par les autorités et entreprises sont connues : la vie urbaine et rurale doit s’adapter à ces réalités, en France métropolitaine comme dans les DOM-TOM. La gestion de l’incertitude propre à un virus est marginale par rapport à la planification proactive à mettre en place. La science du climat de la biodiversité proposent des savoirs pertinents pour la gestion de crise. Elle repose également sur le même postulat : diriger, c’est prévoir.

Espérons donc que la crise aidera les dirigeants politiques et économiques à réagir enfin à l’urgence des sujets sanitaires et environnementaux – et plus seulement en percevoir l’importance. Il s’agit plus que jamais de les placer au cœur des stratégies de transformation et résilience de nos territoires, entreprises et services publics.

2. Rester vigilant sur la protection et le respect de nos droits individuels, dans notre intérêt collectif – Management inclusif

Nos sociétés sont de plus en plus éduquées, individualistes et défiantes de l’autorité. Les maires, chefs d’entreprises ou responsables de services publics de proximité l’ont compris : l’exemplarité, la concertation et la capacité à tracer des schémas inclusifs conditionnent la mobilisation d’un territoire, d’une équipe ou communauté vers un dessein commun.

Les crises sanitaires ou climatiques d’aujourd’hui exigent l’action collective pour s’assurer de résultats tangibles. Ce sont ces mêmes dirigeants de terrain qui incarnent cette autorité moderne, en première ligne, au service d’un intérêt collectif, dans le respect des libertés individuelles.

3. Gérer les injonctions contradictoires de court et long terme de manière crédible et lisible

Il n’y a pas de gestion lisible qui se refuse depuis des années d’exclure les investissements pour la transition climatique des déficits publics européens, avant de voir la BCE faire subitement le contraire pour enrayer les impacts économiques de la crise du Covid-19. Quelle est la crédibilité d’une entreprise qui s’engage dans l’élimination des plastiques à usage unique avant d’appliquer des mesures barrière au Covid-19 en cédant au tout jetable ? Après tout, le virus peut survivre pendant des jours sur une surface plastique, fut elle jetable, là où un tissu réutilisable peut assurer un meilleur respect de réflexes sanitaires… 

Tout le monde peut se tromper. Savoir s’adapter, c’est faire preuve de résilience. Ne pas céder aux sirènes émotionnelles à la hâte pour apporter des réponses techniques pertinentes et adaptées à des situations en évolution constante sont justement le gage d’une démarche pérenne. Crédibilité et lisibilité dans une trajectoire d’adaptation sont les conditions sine qua non de la confiance.

4. Un contexte social explosif

Ces enseignements prennent tout leur sens dans un contexte social explosif. Faim, santé, logement, travail, éducation… Le diagnostic de nos collègues, partenaires et programmes est sans appel : ça boue, hurle et explose aux 4 coins de la France et du monde. Le Covid-19 vient exacerber les inégalités sociales, frustrations politiques et violations flagrantes de droits humains dans nos villes et nos territoires, comme aux États-Unis, en Inde ou au Brésil.

Les dirigeants de l’économie réelle et leurs investisseurs – usines, supermarchés, services de proximité, santé, loisirs… subissent une pression énorme pour accompagner « le monde d’après ». Ils n’ont d’autre choix que de réussir. Bien souvent, ils ont un intérêt émotionnel associé au projet de proximité qu’ils gèrent. Bien plus qu’un simple outil de travail, le dirigeant voit souvent l’entreprise comme un espace social qui fait vivre et travailler des familles, fournisseurs et territoires qu’il côtoie au quotidien. Le partenaire financier lui aussi connaît et suit les projets souvent depuis longtemps et sait que la période exige tout à la fois une solide gestion du stress et de l’adaptation. La distanciation sociale imposée par le Covid-19 n’altère en rien la proximité de tous les jours entre ces décideurs et les gens qui font leur quotidien.

Principes pour renouveler le leadership dans une économie réelle qui doute profondément d’elle-même

La décennie qui s’ouvre s’annonce jonchée de turbulences sanitaires, environnementales, sociales, digitales, politiques, géopolitiques… La pression au résultat désormais exacerbée – et non pas créée – par le Covid-19 impose à chaque dirigeant de l’économie réelle d’explorer avec attention les 3 principes qui suivent :

  1. Donner du sens autour d’un projet résilient. Chaque territoire, entreprise ou service doit donner du sens et adapter des activités capables de nourrir, soigner, loger, éduquer, cultiver, transporter… pour rester pérennes, dans un monde traversé par de profondes turbulences sanitaires, sociales et climatiques.
  2. Valoriser les systèmes managériaux inclusifs. La crise du Covid-19 a cet avantage qu’elle restitue la valeur des métiers de nombre de travailleurs précaires devenus héros du quotidien. Un projet managérial véritablement inclusif, à même de reconnaître les différences et d’en faire les facteurs d’une réussite collective est indispensable pour embarquer des communautés. Tout projet territorial ou économique exige, plus que jamais, de combiner la richesse et les spécificités individuelles dans un dessein collectif.
  3. Créer de la croissance inclusive. Il est tout aussi indispensable d’évaluer sobrement la capacité de ces nouveaux modèles à répartir la richesse de manière plus équilibrée sur les territoires, entre les salariés et à travers la chaîne de sous-traitance. Le tout dans le cadre d’un contrat social collectif rénové.

Conclusion : Une crise à transformer en opportunité de changement

Climat, travail décent, égalités hommes-femmes… L’agenda 2030 propose ici une boussole collective simple et consensuelle qu’il s’agit d’adapter à la réalité de chaque territoire et aux spécificités de chaque nœud social que sont nos entreprises ou investisseurs. Le Covid-19 viendrait de Chine ? En chinois, le mot crise veut aussi dire opportunité…

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *