Implémenter des stratégies d’engagement efficaces des petits exploitants agricoles

Pour les entreprises qui souhaitent impliquer les petits exploitants, il est essentiel de concevoir une stratégie de formation et de communication efficace. Le choix du bon canal (ou d’une combinaison de canaux) peut permettre d’obtenir les résultats souhaités à un coût acceptable. Ksapa présente ici des conseils clés à cet effet, basés sur son expertise et ses programmes en cours.

Business case: rôle des entreprises à impliquer les petits exploitants agricoles dans des programmes de formation

Les entreprises peinent à améliorer leur qualité, leur traçabilité et leur performance environnementale et sociale tout au long de leur chaîne d’approvisionnement. Dans les chaînes agricoles par exemple, les démarches peinent à inclure les petits exploitants alors qu’ils sont pourtant un maillon critique. On parle ici de ces 600 millions d’exploitations de moins de 2 hectares dans le monde qui mobilisent au moins 2 milliards d’individus chaque jour dans la production agricole de toutes sortes de matières premières : fruits, légumes, graines, céréales, bois, essences, arômes. En théorie, les grandes entreprises peuvent se reposer sur des maillons intermédiaires d’approvisionnement. Dans les chaînes d’approvisionnement traditionnelles en effet, les grandes entreprises achètent les récoltes auprès d’intermédiaires et de collecteurs indépendants. Ces intermédiaires gèrent directement des plantations, et certains opèrent en proximité avec des petits exploitants agricoles. Mais ces intermédiaires peinent à faire évoluer les pratiques des petits exploitants car ils font face à quatre défis:

1. Tout d’abord, ces entreprises ont peu de moyens de pression pour améliorer la qualité des récoltes face à des petits exploitants qui ne possèdent bien souvent pas les formations nécessaires pour adopter les pratiques agricoles assurant la qualité. Les relations restent centrées sur le prix, dépendant avant tout de cours mondiaux. Comme elles n’interagissent pas directement avec les agriculteurs, elles ne peuvent pas les inciter à améliorer les techniques agricoles et post-récolte. Elles ne peuvent pas non plus résoudre efficacement les litiges.
2. Ensuite, ces entreprises intermédiaires ont souvent des moyens limités pour se conformer elles-mêmes aux normes de traçabilité. Elles déploient déjà des efforts auprès de leurs propres activités, par exemple pour répondre aux exigences de traçabilité imposés par de nombreux acteurs de l’industrie alimentaire.
3. Également, on parle bien souvent de chaînes impliquant des centaines voire des milliers d’acteurs sur des territoires. Les produits de haute et de basse qualité provenant de centaines de petites exploitations se retrouvent souvent mélangées dans les chaînes d’approvisionnement intermédiaires. Lorsque les cultures parviennent aux intermédiaires et aux acheteurs, le produit nécessite souvent des processus de triage et de mise au normes qualitatives coûteux. La mobilisation des ressources est ainsi là encore portée avant tout dans la mise en forme et la standardisation de la matière première au niveau des intermédiaires, mais pas dans le traitement des problématiques à la source générant par exemple un manque de qualité lors des achats.
4. Enfin, la FAO le confirme: entre 75% et 95% des petits exploitants agricoles gérant des fermes de moins de 2 hectares n’ont pas accès à la formation dans les pays émergents. Les petits exploitants rencontrent ainsi des difficultés majeures pour accéder à des intrants et des conseils techniques afin d’augmenter la productivité et la qualité de leurs activités par le biais de leurs acheteurs, et plus largement du fait de l’absence de structures techniques apportant de l’assistance agricole.

Dès lors, les grandes entreprises industrielles ont clairement un rôle à jouer dans l’accès à la formation des petits agriculteurs, dans des démarches inclusives et partenariales développées avec leur filière et intermédiaires:

1. Sécuriser les filières dans un contexte où le petit exploitant est vieillissant (50 ans en moyenne) et les métiers ne sont pas attractifs pour les jeunes: pénibilité, faibles revenus de la propriété agricole
2. Mettre en œuvre les stratégies « Net Zéro » sur le carbone. C’est bien au niveau des petites exploitations, multipliées par les millions qui organisent des filières qu’il existe des gisements considérables sur les questions de puis de carbone, déforestation, réduction des intrants carbonés, stress hydrique, gaspillage alimentaire par exemple
3. Mettre en œuvre les plans d’action en matière de devoir de vigilance en matière de droits humains. Là encore, c’est bien au niveau critique des petites exploitations que se cristallisent différents enjeux largement documentés dans différentes cartographies de risques: salaire décent, travail forcé, inégalités de genre, travail des enfants, sécurité et accidents du travail par exemple

Stratégies, solutions et bonnes pratiques pour mobiliser les petits agriculteurs

Les canaux disponibles pour mobiliser les petits exploitants se répartissent généralement en trois catégories :

1. Les interactions en face à face entre le personnel de l’entreprise ou du partenaire et les agriculteurs
2. Les supports écrits tels que les manuels, les brochures et les étiquettes de produits
3. Les technologies de l’information et de la communication telles que la radio, les kiosques Internet, les tablettes, les ordinateurs, les vidéos et les téléphones portables

Combiner les stratégies de formation et de communication pour un impact optimal auprès des agriculteurs

Les stratégies de formation et de communication efficaces utiliseront probablement une combinaison de ces canaux qui se renforcent mutuellement. Toutefois, la fréquence et la difficulté des communications augmentent à mesure que les chaînes d’approvisionnement se renforcent et se développent.

Les chaînes d’approvisionnement de base (impliquant un seul intermédiaire actif en tant qu’agrégateur) peuvent partager des informations sur les livraisons et les paiements. En revanche, les chaînes d’approvisionnement plus complexes diffusent des informations diverses. Comme les prix des cultures, la traçabilité, la formation pour l’amélioration des pratiques agricoles. Ou encore les données de certification, les spécifications des produits, les possibilités de financement et la météo. La communication le long des chaînes d’approvisionnement complexes peut également circuler dans les deux sens. C’est à dire des entreprises aux agriculteurs ainsi que des agriculteurs aux entreprises.

Personnel de terrain : Efficace mais coûteux pour déployer à échelle des besoins industriels

Les formateurs agricole, également connus sous le nom d’agents de terrain (« extension officers »), sont souvent le premier levier auquel les entreprises pensent. Spécifiquement si elles mettent en œuvre un programme de formation élaboré. Il peut s’agir de formations techniques de base ou d’une stratégie plus élaborée d’approvisionnement direct pour sécuriser leur approvisionnement.

Comptabiliser le coût de stratégies efficaces de formation et de communication

La communication en face à face permet de transmettre des messages complets et détaillés aux agriculteurs. Cependant, elle est également coûteuse. Selon la Société Financière Internationale (Banque Mondiale), le coût d’une formation en face à face varie généralement de 150 à plus de 200 USD par agriculteur et par an. Divers facteurs influencent ces coûts (salaires en vigueur et frais généraux de gestion, par exemple). Cela dit, le coût et le temps de transport semblent être la principale contrainte. Les agriculteurs sont généralement dispersés dans des zones exigeants de passer un temps significatif sur des routes de mauvaise qualité…

Ce modèle est rendu plus difficile à mettre en œuvre par le fait que les personnes qualifiées ont tendance à rapidement se lasser des déplacements, assez tôt après leur entrée en fonction. Dans cette optique, les documents écrits (tels que les manuels) et les nouvelles technologies peuvent parfois réduire le besoin de formateurs en face à face. Dans des circonstances très spécifiques, ils peuvent les remplacer complètement. Cependant, la réduction du personnel de formation affecte considérablement le taux d’adoption des meilleures pratiques par les agriculteurs puisque l’adoption de nouvelles pratiques s’appuie beaucoup sur la confiance et exige du temps et de la patience.

Considérations clés sur la qualification du personnel de terrain

Les entreprises engagent généralement des personnes ayant une solide formation technique et/ou des compétences commerciales avérées. Le raisonnement est qu’ils seront, d’une part, bien équipés pour former les agriculteurs à améliorer le rendement et la qualité des produits. D’autre part, ils seront les mieux placés pour obtenir une quantité suffisante de produits à un bon prix. Mais ce personnel de terrain se déplace finalement peu, ou se lasse rapidement des déplacements.

Par conséquent, il est essentiel d’investir davantage dans du personnel apportant un profil moins technique, mais susceptible de compléter l’apport de personnels hautement qualifié par une plus grande capacité à se déplacer, un meilleur ancrage dans la réalité paysanne. Ce profil peut être utile pour identifier des formations et d’autres activités efficaces à développer aux côtés de l’amélioration des pratiques concernant la matière agricole première. Ces profils peuvent jouer un rôle opérationnel assurant par exemple de fournir des intrants de qualité aux fermiers. Mais aussi de développer des activités génératrices de revenus supplémentaires ou des opportunités d’économie circulaire…

Ces employés sont finalement mieux intégrés dans leurs communautés cibles. Les agriculteurs s’identifient en effet plus facilement à eux et ont tendance à adopter leurs enseignements.

Étendre la portée du personnel de terrain grâce à des agriculteurs champions

Dans la plupart des cas, les agents de terrain sont incapables ou mal équipés pour interagir véritablement et directement avec tous les agriculteurs engagés dans une chaîne d’approvisionnement donnée. Le nombre de personnes qualifiées (et les coûts associés) que cela nécessiterait serait tout simplement trop important. Aux côtés de personnels de terrain apportant un niveau de qualification diverse et une capacité de déplacement limitée, ces programmes fonctionnent surtout lorsqu’un ancrage territoriale permanent est identifié. C’est le rôle joué par les agriculteurs champions.

Identifier les agriculteurs champions

Les entreprises peuvent amplifier le rayonnement de programmes de formation porté via le personnel de terrain en s’appuyant également sur des agriculteurs champions. Ces champions partageront à leur tour le contenu de la formation, au quotidien, en animant des noyaux de 20 à 30 agriculteurs. Un réseau efficace d’agriculteurs champions (également appelés leaders volontaires) peut considérablement étendre la portée et l’impact d’un programme de formation. Les efforts du personnel de terrain rémunéré se voient dont dès lors significativement démultipliés. Ces champions gèrent efficacement une version du service client après les visites du personnel de terrain ou les sessions de formation. Ils maintiennent le lien entre les communautés et l’entreprise.

Les agriculteurs champions sont généralement des membres de la communauté ayant des capacités de leadership. Ils se portent volontaires pour transmettre les informations du personnel de terrain aux agriculteurs individuels. Les agriculteurs champions efficaces sont généralement des membres de la communauté qui s’expriment bien. Ils sont dynamiques, gagnent le respect de leurs pairs et sont prêts à essayer de nouvelles techniques. Les groupes d’agriculteurs bien organisés désignent souvent une personne pour assumer le rôle d’agriculteur champion.

Il est donc essentiel que les agriculteurs champions disposent des connaissances, des ressources et des capacités nécessaires pour former les agriculteurs. Et ce, même en l’absence de formateurs. Ceci est essentiel à la fois pour améliorer les liens commerciaux et la loyauté des agriculteurs. Aussi, pour fournir un suivi technique qui améliore considérablement l’adoption de bonnes pratiques par les agriculteurs.

Meilleures pratiques pour les agriculteurs champions afin de renforcer l’efficacité des stratégies de formation et de communication

Les meilleures pratiques pour accroître l’efficacité des agriculteurs champions sont les suivantes :

1. L’inclusion des membres du groupe d’agriculteurs dans la sélection de leurs propres agriculteurs champions garantit le soutien de la communauté au programme proposé et la participation directe des agriculteurs à son succès final.
2. Un examen attentif de la dynamique de la communauté est essentiel pour identifier le bon profil d’un agriculteur champion. Par exemple, les jeunes agriculteurs ont tendance à être énergiques. Certaines cultures justifient cependant de nommer des agriculteurs plus âgés pour le respect et l’écoute active dont ils sont traditionnellement dotés.
3. Des contrats écrits entre une entreprise donnée, l’agriculteur champion et les groupes d’agriculteurs permettent de clarifier les rôles, les responsabilités et les attentes avant le lancement du programme. Les entreprises devraient consulter la législation locale du travail pour clarifier toute obligation potentielle qu’elles pourraient avoir à l’égard des agriculteurs champions, notamment en termes de salaires et/ou d’avantages sociaux.
4. Les réunions hors site et les sessions de formation spécifiques aux agriculteurs champions peuvent renforcer le contenu de la formation et améliorer les compétences d’animation des individus. Elles permettent également aux agriculteurs champions de partager leurs expériences et d’apprendre les uns des autres.
5. Des programmes hebdomadaires détaillés aident l’entreprise, l’agriculteur et le groupe d’agriculteurs à suivre les progrès. Les réalisations de leur champion y sont aussi inscrites.

Encourager l’agriculteur champion

Les agriculteurs champions ne reçoivent généralement pas de salaire. Cela dit, leur rôle exige beaucoup de temps de leur part. Les entreprises peuvent les motiver et maintenir leur engagement dans le temps en combinant les incitations suivantes :

• La fourniture d’engrais et d’autres intrants pour créer des parcelles de démonstration ;
• L’accès à des outils facilite la formation. Notamment le carburant pour les motos ainsi que des vélos de marque, des chapeaux, des chemises, des vêtements de pluie, des sacs à dos, des cahiers et des équipements technologiques favorisant la dynamique de groupe ;
• Des occasions exclusives d’apprendre de nouvelles techniques ;
• Des opportunités de voyager pour des réunions ou de visiter d’autres programmes réussis ;
• Reconnaissance de la communauté pendant les réunions ou par le biais de diffusion media – radio locale notamment ;
• La possibilité de gagner des prix en fonction des résultats positifs de leur groupe.
• Parmi ces incitations, la fourniture d’intrants est à la fois la mesure la plus coûteuse et la plus efficace. La raison en est que des intrants de qualité aident les agriculteurs champions à obtenir des rendements plus élevés. Cela a un impact tangible dans la mesure où cela démontre leur efficacité aux autres agriculteurs.

Cela dit, les incitations offertes aux agriculteurs champions doivent être suffisantes pour les motiver sans affecter négativement les autres agriculteurs. Il s’agit de trouver un point d’équilibre donnant au champion une longueur d’avance, avec des objectifs qui semblent atteignables aux autres agriculteurs de la communauté.

De bonnes performances dépendent d’une logistique efficace et d’un suivi rigoureux

La planification, le transport et une bonne gestion du personnel stratégiques augmentent l’efficacité des stratégies de formation et de communication. Ci-dessous, une sélection des meilleures pratiques à cet effet :

Installer le personnel de terrain aussi près que possible des agriculteurs

Le personnel de terrain et les superviseurs peuvent préférer vivre dans les grandes villes plutôt que dans les villages. Cependant, le fait de vivre loin des communautés agricoles augmente le temps de trajet et réduit les heures de travail. À l’inverse, travailler à proximité des agriculteurs accroît la confiance et la connaissance des pratiques agricoles et des problèmes quotidiens.

Opérer au sein d’une communauté donnée est toujours plus efficace que des visites occasionnelles sur le terrain. Les discussions informelles et les discussions de groupe permettent d’identifier les problèmes et les solutions possibles. Un visiteur extérieur n’aurait pas pu nécessairement les saisir. L’intégration du personnel au niveau du village peut nécessiter des dispositions particulières de la part de l’entreprise. Il peut s’agir de la mise en place d’horaires adaptés (du type quatre jours sur place/trois jours hors site). Mais aussi d’allocations pour meubler ou améliorer les logements du village.

Modèles conventionnels de dotation en personnel sur le terrain

Par conséquent, les entreprises ont tendance à suivre l’un des deux modèles suivants (ou une combinaison de ceux-ci) :

• Les agents de terrain sont situés dans un lieu central comme une station d’achat de cultures ou un centre de formation pour agriculteurs. Dans le cas des entreprises d’intrants, ils peuvent travailler dans les bureaux d’un détaillant agricole et laisser les agriculteurs venir à eux.
• Les agents de terrain travaillent avec les agriculteurs directement dans leurs exploitations. Ce modèle de formation traditionnel est plus efficace. Il traduit un véritable effort pour atteindre les agriculteurs et s’engager avec eux. Il est également plus coûteux. Les agents de terrain doivent en effet se rendre dans les communautés d’agriculteurs… en tenant compte des contraintes mentionnées précédemment.

En fait, lorsque le personnel de terrain travaille directement avec les agriculteurs (ou par l’intermédiaire d’un réseau d’agriculteurs), les sessions de formation peuvent avoir lieu dans les champs des agriculteurs. Ils peuvent répondre à leurs préoccupations spécifiques. Cela est particulièrement utile pour instaurer la confiance et la bonne volonté parmi les agriculteurs. Cela permet de réduire les ventes indirectes. Les litiges entre les agriculteurs et l’entreprise sont également résolus beaucoup plus rapidement.

Dans d’autres circonstances, une stratégie hybride est plus judicieuse. Par exemple, un centre de formation pour agriculteurs peut accueillir des formateurs sédentaires. Les agriculteurs peuvent assister aux sessions sur place. Ce centre peut également servir de camp de base pour les employés mobiles. Pour les fournisseurs d’intrants, le fait que les employés travaillent dans les bureaux leur permet de rendre visite aux clients. Mais aussi d’identifier les problèmes et d’informer les agriculteurs sur leurs produits lorsqu’ils visitent le magasin.

Suivre de près les activités quotidiennes du personnel de terrain

Les agents de formation travaillent seuls la plupart du temps. Cependant, même avec une bonne planification, le personnel de terrain ne travaille pas nécessairement à l’endroit où il est attendu un jour donné. Cela peut être dû à des contraintes indépendantes de leur volonté, comme la météo ou l’état des routes. Cela peut également être le résultat de mauvaises habitudes de travail.

Le recrutement de personnel sur le terrain étant intrinsèquement coûteux, les entreprises doivent être en mesure de vérifier que la formation se déroule comme prévu. Sinon, elle court le risque de ne pas atteindre ses objectifs. En fonction de leur emploi du temps, les superviseurs peuvent utiliser des visites inopinées pour observer les sessions de formation. C’est probablement le meilleur moyen de contrôler les performances du personnel de terrain et d’évaluer l’efficacité des déploiements de formations.

Les unités GPS autonomes montées sur les motos et les véhicules et les téléphones 3G sont également des outils utiles pour suivre le personnel de terrain sur place. Le coût de ces technologies a considérablement diminué, et certains logiciels permettent de localiser à distance l’ensemble d’un personnel de formation. La plupart des pays peuvent choisir parmi plusieurs fournisseurs de systèmes de suivi à distance des véhicules. Il s’agit alors d’informer le personnel du suivi de ses activités dans le cadre de son travail, et évidemment de s’appuyer sur des règles claires assurant également le respect de sa vie privée lors des temps non travaillés.

Une politique de mobilité généreuse encourageant le terrain, encore du terrain et toujours plus de terrain

La mise en œuvre de stratégies de formation et de communication efficaces implique également l’élaboration d’une politique claire pour garantir une mobilité fluide et efficace du personnel de terrain.

Par exemple, lorsque le personnel de terrain doit rendre visite aux travailleurs dans des zones où les transports publics sont clairement insuffisants, l’achat de motos de qualité est essentiel, à condition que l’entreprise établisse des politiques claires régissant leur utilisation. Les entreprises fournissent généralement à leurs employés de terrain des motos tout-terrain de 125 CC afin qu’ils puissent emprunter les routes secondaires entre les unités qu’ils doivent visiter.

Dans ce cas, il est également de bonne politique de fournir une formation aux conducteurs inexpérimentés afin qu’ils acquièrent les compétences dont tous les membres du personnel ont besoin pour obtenir un permis moto. Une politique consistant à offrir (ou à vendre) des motos aux agents de terrain à la fin de leur engagement peut les encourager à prendre davantage soin de leur véhicule. Les politiques qui interdisent de rouler sans casque, limitent le nombre de conducteurs sur une même moto, restreignent leur utilisation après les heures de travail et établissent des procédures pour notifier à l’entreprise les accidents potentiels contribuent à améliorer la sécurité globale des travailleurs. Il en va de même pour les voitures : leur utilisation doit être soigneusement contrôlée, en désignant une personne chargée de tenir un journal de bord pour centraliser les informations sur la consommation de carburant, le kilométrage et les réparations.

Cela peut paraître anecdotique mais les frais de transport et l’investissement dans les véhicules peuvent représenter plus de 20% du budget d’un programme de vulgarisation dans les pays émergents…

Des politiques de dépenses claires évitent les frustrations et les situations conflictuelles

Développez des politiques de dépenses claires pour le personnel, les travailleurs et les travailleurs principaux. Les indemnités journalières, les repas et les frais de transport sont potentiellement litigieux. Les stratégies de formation et de communication efficaces reposent notamment sur des politiques claires, communiquées dès le départ, afin d’éviter les négociations prolongées et la perception de favoritisme.

Les technologies mobiles réduisent les coûts et augmentent la portée

Les technologies mobiles sont un outil puissant pour communiquer avec de nombreuses personnes, quelle que soit la distance. Les journaux, les brochures, les étiquettes d’instructions sont des exemples de supports imprimés que les entreprises peuvent utiliser pour communiquer avec leurs travailleurs. Pour être encore plus efficaces, elles peuvent les utiliser en combinaison avec une variété croissante de technologies de l’information et de la communication.

Si les médias de masse ont souvent une plus grande portée que les programmes de formations conventionnels, ces derniers sont plus efficaces en termes de renforcement de l’apprentissage et de suivi de l’impact. Ces derniers temps, les technologies ont suscité un grand intérêt car elles sont moins coûteuses par travailleur que la communication en face à face. Elles peuvent également atteindre un grand nombre de travailleurs et offrir des possibilités de lever les obstacles au renforcement de l’apprentissage et à l’évaluation de l’impact. Selon la SFI, les systèmes qui s’appuient sur les TIC coûtent généralement moins de 100 dollars par travailleur et par an. Cela dit, la rareté et la complexité des informations à la fois collectées et diffusées par les TIC restent limitées. Elles devraient toutefois être résolues avec l’expansion des réseaux 3G.

Le système hybride combinant présentiel et digital proposé par Ksapa pour soutenir la formation et la communication en faveur des agriculteurs

Sur la base de cette compréhension, Ksapa a développé son programme phare SUTTI pour offrir des programmes de renforcement des capacités évolutifs à travers des chaînes de valeur fragmentées. Notre suite numérique interne maximise en effet l’accès à la formation via un outil d’apprentissage en ligne et suit l’impact du programme par rapport aux objectifs de performance sociale, environnementale et économique. En fin de compte, cela aide les groupes industriels à mieux comprendre leur carte d’approvisionnement. Elle permet également le partage d’informations et la collecte de données via une solution à faible technicité, ce qui la rend tout à fait adaptable à la plupart des contextes et des utilisateurs, y compris les populations vulnérables. Concrètement, cette approche permet à Ksapa de toucher indirectement 5 à 15 personnes pour chaque agriculteur directement impliqué dans une session en face à face.

SUTTI est un programme d’impact à grande échelle qui s’appuie sur un modèle hybride de renforcement des capacités. SUTTI combine en effet des solutions en personne et des solutions numériques pour stimuler la formation des travailleurs et contrôler l’impact dans le processus.

Conclusion : Choisir des stratégies de formation et de communication efficaces

La conception d’un système de formation efficace implique d’équilibrer de multiples facteurs concurrents qui influencent le budget et la dissémination auprès des agriculteurs. La liste suivante de questions et d’activités, bien que non exhaustive, fournit un guide pour déterminer la forme et la fonction d’une formation évolutive efficace modifiant le comportement des petits exploitants :

Questions	Activités
Densité des agriculteurs	Combien d’agriculteurs doivent être formés dans chaque unité ou secteur d’activité? Quelle est la distance entre les sites ? Combien de réunions d’agriculteurs un agent de formation peut-il organiser par jour ? Si les exploitations sont assez dispersées, ils ne peuvent organiser qu’une seule réunion par jour. A l’inverse, ils peuvent raisonnablement organiser jusqu’à 4 réunions par jour dans les zones à forte densité.
Degré d’agrégation	Il est moins coûteux de former des agriculteurs bien organisés car certains groupes peuvent partager des informations entre leurs membres sans aide extérieure. Si les agriculteurs par contre ne sont pas regroupés, les agents de terrain devront peut-être former de plus petits groupes et organiser les exploitations sur un territoire avant de pouvoir lancer des formations plus techniques.
Caractéristiques des agriculteurs	La formation doit être adaptée aux caractéristiques socio-économiques des agriculteurs, notamment leur niveau d’alphabétisation et leurs revenus. En outre, la taille et les conditions de l’exploitation (telles que la topographie, l’âge des cultures et la fertilité du sol) influent sur la capacité des agriculteurs à utiliser efficacement les intrants et à mettre en œuvre les enseignements. Les entreprises doivent analyser et – si nécessaire – segmenter les populations de travailleurs vulnérables pour s’assurer que leur expérience de formation est réellement efficace.
Présence d’organisations non gouvernementales	La présence d’organisations à but non lucratif locales ou internationales peut être une opportunité ou un défi. Les coûts peuvent être réduits si les objectifs de l’entreprise peuvent être soutenus par des organisations externes. Cependant, l’entreprise devra probablement s’aligner sur les politiques salariales des organisations à but non lucratif, sous peine de voir son personnel débauché. Dans les deux cas, une coordination étroite entre les organisations à but non lucratif et la société est essentielle. Un protocole d’accord écrit peut être utile pour documenter leurs rôles et responsabilités respectifs.
Examen des programmes antérieurs	Il est essentiel pour les entreprises d’examiner les programmes de formation, les projets de développement ou les initiatives gouvernementales passés… D’autres organisations ont mis en œuvre des activités équivalentes avec un impact et des objectifs similaires qui offrent des possibilités d’apprentissage stratégique.
Profil social de l’agriculteur	Il est enfin essentiel d’évaluer la capacité du personnel de terrain à comprendre les défis sociaux auxquels sont confrontés les agriculteurs. Les entreprises peuvent alors concevoir des programmes de formation efficaces en conséquence.