Rôle des Conseils d’administration dans la transition juste des entreprises

Les récents débats du sommet de Davos ont relayé une feuille de route des plus claires. L’heure est au « Great Reset », à la reconfiguration tous azimuts. L’équation est pourtant loin d’être simple. Il s’agit d’accélérer la transition climatique globale en dépit de la perspective tout aussi claire de troubles sociaux. En d’autres termes, tout converge à rendre la transition climatique aussi indispensable que délicate.

En 2021 plus que jamais, l’équipe de Ksapa s’attache au concept de transition juste. Les Conseils d’administration jouent à ce titre un rôle clé. Ils sont en effet les mieux placés pour convaincre les entreprises de revoir leurs stratégies climatiques à l’aune d’une transition juste.

Les entreprises sommées de conjuguer climat et justice sociale

La grande reconfiguration proposée à Davos suppose un engagement conjoint et urgent à (re)développer les fondations du système socio-économique mondial. Le but? Sécuriser un futur tout à la fois plus juste, durable et résilient.

Accroître les ambitions climatiques face à l’urgence sociale

Ce ralliement a très probablement été alimenté, voire renforcé, par les tendances de fond suivantes :

1. La Commission européenne organise actuellement une consultation publique sur les conditions d’une gouvernance d’entreprise durable. La Banque centrale de France a notamment fait preuve de leadership en annonçant son désinvestissement du charbon. Elle compte également plafonner ses investissements dans le pétrole et le gaz.
2. Le Royaume-Uni a annoncé son intention de rendre obligatoire la publication d’informations financières d’ici 2025. Il s’agit ce faisant de se conformer aux recommandations de la Task Force on Climate-related Financial Disclosures.
3. L’administration Biden a renoué avec la coopération internationale en matière d’action climatique. Cet engagement trouve écho dans un programme national audacieux qui vise à inciter les entreprises à agir dans le même sens.

Tout cela reste pour autant insuffisant. Le G20 représente 2/3 de la population mondiale. Les économies du G20 consacrent pourtant encore 50% de plus de fonds de relance aux énergies fossiles et non aux alternatives décarbonées. Il y a une raison simple à cela : l’agenda social et le maintien des emplois.

L’exploitation pétrolière n’est peut-être pas bonne pour le climat, mais elle crée des emplois et des avantages fiscaux considérables. À l’inverse, la construction d’un parc éolien reflète avantageusement les ambitions de l’accord de Paris sur un territoire. Sa mise en cohérence avec un agenda social sensible est plus complexe: moins d’emplois directs, moins de ressources fiscales générées par cette activité, moins de retombées économiques sur le territoire.

Comprendre les enjeux d’une transition juste

Le changement climatique est un enjeu des plus complexes. Entre autres raisons, parce qu’il surpasse fondamentalement les intérêts individuels. La dilution intrinsèque de nos responsabilités fait qu’il est plus facile de faire porter la responsabilité à d’autres parties prenantes. Le prisme de la transition juste nous invite au contraire à considérer toutes les perspectives, de la manière la plus inclusive possible, pour nous adapter collectivement à l’urgence climatique.

La transition juste est le concept clé permettant de tenter de résoudre l’équation complexe de porter l’adaptation climatique avec la meilleure inclusivité sociale possible. En matière de climat en effet, les efforts individuels ne peuvent qu’être encouragés. Pour autant, s’ils tardent à s’inscrire dans une logique plus collective, ils sont malheureusement insuffisants. Il suffit d’ailleurs de considérer les écarts observés entre une trajectoire de 1,5 ou 2 degrés selon le GIEC. Notre crise climatique est telle que sans approche inclusive, toute transition ne saurait qu’alimenter des dynamiques conflictuelles majeures. Ce serait contre-productif, à l’heure même où nous avons besoin de davantage d’alignement et non de moins.

Nombre de mouvements sociaux récents ont mis en lumières ces deux considérations. En France, par exemple, les Gilets Jaunes se sont élevés contre une taxe sur le carbone jugée injuste et ont déclenché de nouveaux conflits sur l’autel du développement durable. Ils ont finalement forcé l’État à effacer l’ardoise de la taxe sur le carbone prévue. Sa juste valorisation aurait été pourtant si nécessaire à contribuer au financement et donner un signal prix positif pour porter notre transition climatique !

Un plan de transition juste des entreprises en 4 étapes porté par les Conseils d’administration

L’élan autour d’une relance inclusive se concrétise à mesure que les impératifs politiques et financiers s’alignent. D’après le Boston Consulting Group, 50 % des investisseurs américains soutiendraient les entreprises dans la poursuite de leurs priorités ESG. Ce, malgré le contexte de crise et, toutes proportions gardées, au détriment de leurs bénéfices. De grands noms – dont Microsoft, Starbucks, Shell et BNP Paribas – ont suivi la tendance. Chacun y va de son plan de réduction des émissions de gaz à effets de serre entre autres mesures de protection de l’environnement.

Plus globalement, de nombreux secteurs de la société aspirent à tirer les leçons de Covid-19. Quoique prévisibles, des événements à fort impact comme des pandémies ou le changement climatique sont encore trop mal gérés. Ils génèrent cependant des coûts énormes. Les entreprises doivent donc jouer leur rôle. Il est donc du ressort des Conseils d’administration de les guider dans leur gestion du changement climatique, parmi d’autres externalités d’ordre tout aussi systémique.

Ksapa présente donc un plan d’action à destination des Conseils d’administration. Voici 4 étapes pour les aider à créer du consensus et ainsi accélérer la transition juste des entreprises.

1. Commencer par mettre en ordre la vision, mission et raison d’être de l’entreprise administrée

Chez Ksapa, nous constatons que les clients confondent souvent les déclarations de mission, vision et raison d’être. Nous avons donc clarifié la marche à suivre dans une récente note de cadrage.

Certaines organisations se contentent en effet d’une déclaration de mission. D’autres d’une déclaration de mission et de vision. D’autres encore définissent un objectif organisationnel qui n’est pas la même chose qu’une mission… Certaines utilisent des termes tout à fait différents pour décrire leur mission, leur vision ou leur objectif. Beaucoup mélangent ces concepts. Trop finissent par publier une déclaration de mission qui correspond en fait à une vision, si elles ne fusionnent pas vision et raison d’être. Bref, à tout mélanger, on finit par perdre le sens et oublier de donner aux parties prenantes de l’entreprise – sa direction, ses collaborateurs, clients par exemple – l’aiguillon dont il a pourtant bien besoin, particulièrement en temps de crise.

Ces concepts de vision, mission et raison d’être peuvent être extrêmement puissants… dès lors qu’ils sont précis et uniques. Ils doivent en effet favoriser un alignement collectif autour de ce qu’une organisation représente. Tout se résume à la manière dont on confère à des personnes d’horizons divers le sentiment de contribuer à un projet qui les dépasse.

De tels concepts gagnent encore en force lorsqu’ils s’articulent avec les objectifs de développement durable des Nations unies. Cela implique toutefois pour elles d’éviter l’écueil de l’ODD-Washing. Ksapa a donc formalisé une note de cadrage afin d’expliquer comment explorer ces convergences réalisables.

Une juste transition exige des entreprises qu’elles développent une vision et capacité organisationnelle plus claires pour aborder différents enjeux de front. Quel est donc son rôle dans la société ? Comment faire face au changement climatique tout en incluant et en respectant l’humain ? Ce n’est qu’en apportant des réponses convaincantes à ces défis que les entreprises pourront garantir l’acceptabilité sociale de leurs activités.

2. Créer du consensus au sein des Conseils d’administration sur les principaux défis d’une transition juste pour l’entreprise administrée

Compte tenu des temps incertains qui sont les nôtres, nombre de Conseils d’administration fonctionnent en mode de survie actuellement. Le risque est grand de ne se concentrer que sur le court terme au détriment de considérations plus prospectives. C’est exactement le type de dynamique que Ksapa observe actuellement dans le cadre de différentes missions. Ce n’est pourtant pas là le rôle d’un Conseil d’administration.

Les Conseils d’administration impriment au contraire une perspective stratégique et une vision à long terme dans l’entreprise qu’ils administrent. Les questions environnementales et sociales n’ont pas vocation à y devenir un prisme de priorité, mais elles doivent s’insérer dans la compréhension des sujets stratégiques de l’entreprise. Ces questions ouvrent d’ailleurs souvent des débats parmi les moins consensuelles au sein de Conseils. Ce manque de consensus autour des questions environnementales et sociales est alors souvent révélateur d’un manque de compréhension des enjeux – et surtout de leurs implications concrètes pour les activités de l’entreprise administrée – de la part des membres du Conseil.

Comment créer un consensus au sein du Conseil d’administration autour de transitions justes

Pour contrer cette tendance, il est essentiel que les Conseils d’administration s’alignent sur les enjeux prioritaires du développement durable. Il s’agit de fait d’analyser leurs implications potentielles pour les entreprises qu’ils dirigent. Une telle réunion peut s’articuler autour de l’ordre du jour suivant :

• Explorer les enjeux de développement durable les plus matériels pour l’industrie et en évoquer les implications commerciales ;
• Comprendre comment l’entreprise aborde concrètement ces questions, avec quelles données et quel niveau de comparabilité vis-à-vis de ses pairs ;
• Construire un « business case » solide auquel les membre du Conseil pourront souscrire. Ils seront d’autant plus à même d’identifier les risques et les opportunités à moyen et long terme ;
• Lister d’éventuelles lacunes (expertise, données, programmes), et encourager la direction de l’entreprise à les solutionner ;
• Renforcer les tableaux de bord et les données communiquées au Conseil d’administration ;
• Explorer des scénarios inconnus, ceux dits du « cygne noir« . Il y a là un moyen clef d’encourager la direction à améliorer son agilité sur ces considérations critiques.

Quoique controversé aujourd’hui, le risque pandémique figure dans les cartographies de risques depuis plus d’une décennie. Il ne constituait pas jusqu’à récemment un scénario de « cygne noir »; il a donc globalement été insuffisamment priorisé. Le rapport 2021 sur les risques mondiaux du WEF laisse poindre de nombreux autres défis sur notre horizon collectif. Cela va du terrorisme aux tensions géopolitiques, en passant par les impacts climatiques, troubles sociaux, pertes de biodiversité et stress hydriques. Il faut de plus garder à l’esprit que la plupart de ces crises imminentes pourraient fort bien se combiner. C’est justement de ces combinations que peuvent naître les phénomènes les plus incontrôlables.

Un programme de transition juste des entreprises implique donc de considérer si (et dans quelle mesure) des macro tensions sociales, environnementales ou sociétales fortes peuvent concrètement impacter les micro activités stratégiques et opérationnelles de l’entreprise. La question clé est donc de savoir ce que les entreprises peuvent faire pour s’adapter efficacement à la volatilité sociale actuelle.

3. Accroître la diversité du Conseil d’Administration

La Harvard Business Review propose une lecture fascinante des postures portées par différents profils membres de Conseils d’administration sur les questions de développement durable. Chez Ksapa, nous sommes trop souvent surpris d’entendre nier la corrélation entre performances financières et extra-financières.

En fait, et cela nous semble une évidence, une entreprise ne peut afficher de bonnes performances économiques que si elle est en prise avec les attentes de ses marchés. Parmi évidemment bien d’autres dimensions, ces mêmes marchés sont incontestablement façonnés par les enjeux environnementaux, sociétaux et sociaux. Donc le lien ne peut être empiriquement nié et écarté. D’ailleurs, de nombreux travaux universitaires, portés notamment par George Serafeim, ont analysé force de données pour confirmer le lien entre le financier et l’extra-financier.

Pour autant, au cas par cas, c’est bien sur des exemples précis que nous nous impliquons dans des Conseils d’administration et étayons nos affirmations par des études de cas et exemples concrets, recueillis au fil du temps et grâce à des expertises diversifiées. De notre point de vue, la meilleure façon de mobiliser d’autres membres du Conseil, c’est justement d’enclencher l’échange, tirer partie de leurs expériences et de la diversité des parcours des administrateurs, pour faire le lien concret entre différents enjeux extra-financiers et leurs implications réalistes, concrètes et ancrées dans ce qui compte vraiment pour l’entreprise en jeu. Ce travail permet également, en creux, d’identifier des faiblesses en matière d’expertise, de réseaux, qu’il est possible de corriger en temps voulu dans la diversification des profils d’administrateurs.

Comment renforcer la diversité et l’expertise des Conseils d’administration sur les questions ESG

À condition que leur expertise commune soit suffisamment à jour et diversifiée, les Conseils d’administration peuvent orienter efficacement la vision et l’ambition de l’entreprise. C’est particulièrement vrai de leurs priorités en matière de développement durable. Une manière d’évaluer objectivement cette expertise collective disponible consiste à faire appel à un tiers. Les administrateurs peuvent conduire cette analyse entre eux, et parcourir les questions suivantes peut permettre de tirer des conclusions utiles quant aux forces et faiblesses portées par les membres du Conseil à appréhender avec le bon niveau d’expertise les questions ESG.

• Les enjeux de développement durable induisent des risques et/ou des opportunités pour l’entreprise : climat, eau, biodiversité, droits humains. Disposons-nous donc, en tant que Conseil d’administration, de l’expertise ou du réseau nécessaire pour comprendre ces sujets au niveau des activités que nous administrons? A noter que le Conseil d’administration peut pour cela recourir aux réseaux de ses membres ou à des réseaux connexes. Surtout, il revient aux administrateurs de confirmer en quoi ce niveau d’expertise porté dans le conseil et ses réseaux est suffisamment présent pour qu’il soit pris en compte dans l’analyse des stratégies, processus, décisions d’investissement (y compris les opérations de joint ventures), innovations et les fusions/acquisitions de l’entreprise que nous administrons?
• Dans quelle mesure notre perspective est-elle suffisamment équilibrée et partagée entre nos membres désireux d’engager des transformations audacieuses et d’autres peut-être plus sceptiques ? Sommes-nous donc en mesure de procéder à un examen minutieux et de présenter des analyses de rentabilité claires ? En conséquence, prenons-nous des décisions pour l’entreprise que nous administrons pleinement fondées sur des données du monde réel et des faits tangibles ?
• Le cas échéant, quel serait le profil idéal à intégrer pour compléter ou élargir la diversité de nos compétences, points de vue et parcours ? Qui donc pourrait nous aider à améliorer notre compréhension collective des questions en jeu ?

Une autre bonne pratique consiste à inviter les collaborateurs à exprimer leur point de vue lors des réunions du Conseil d’administration – une pratique évidemment structurellement organisée dans le cas de sièges d’administrateurs salariés. Le Conseil d’administration intègre ainsi la perspective des employés dans ses interactions stratégiques ou plus opérationnelles.

D’autres options peuvent également fonctionner. Chez Ksapa, nous avons par exemple facilité le dialogue du Conseil d’administration avec des panels de parties prenantes. Cette approche complète en fait la palette de compréhension des attentes des employés, avec d’autres organisations de la société civile, partenaires commerciaux et d’autres parties prenantes prioritaires.

4. Donner aux Conseils d’administration l’agilité nécessaire pour appréhender un contexte volatil

La volatilité sociale est par essence imprévisible. Rappelons nous du Printemps arabe. Je travaillais à l’époque avec plusieurs sociétés de télécommunications sans avoir anticipé la poussée révolutionnaire. J’étais tout aussi loin d’imaginer les décisions peu éthiques que plusieurs de mes clients ont dû prendre pour se conformer aux directives du gouvernement. Ces dernières comprenaient la suspension de l’accès à Internet ou la collecte de données personnelles permettant d’arrêter des manifestants.

Dans de tels scénarii, le Conseil d’administration est nécessairement saisi et décide dans l’urgence. Cela peut avoir des implications pénales. Prendre les meilleures décisions possibles dans l’urgence, cela se prépare. Le long de l’année, c’est à l’entreprise et sa direction générale d’alimenter ses administrateurs pour donner les clés sur des sujets sensibles afin de donner les clés contextuelles, légales, les bonnes pratiques observées permettant de gérer des crises majeures. C’est ainsi que le Conseil d’administration intègre notamment les considérations socio-environnementales tout le long de son processus décisionnel, avec l’agilité nécessaire pour prendre les meilleures décisions possibles lorsque l’urgence l’impose.

Comment continuer à apprendre et à construire une compréhension collective

Une certitude: si les administrateurs pensent qu’une réunion annuelle pour échanger sur « l’ESG » suffit pour couvrir les nuances et multiples implications par exemple d’un sujet comme le climat, il a un franchement un problème. Le magazine Nature a identifié plus de 150 nuances autour de la notion de climat et ses implications opérationnelles dans la vie des entreprises et territoires par exemple. Nous apprenons tous au fur et à mesure et gérer cet apprentissage rime nécessairement avec vigilance permanente. Bâtir une bonne connaissance concrète et opérationnelle se nourrie dans le temps.

A cet effet, voici nos principales recommandations de bonnes pratiques :

• Prévoir des mises à jour régulières, transversales et indexées sur la science, l’innovation, les initiatives de pairs ou la réglementation ;
• Inviter des experts à débattre d’enjeux spécifiques pour renforcer le savoir collectif ;
• Mettre en place un processus spécifique de planification et d’adaptation à une série d’événements critiques. Il s’agit à ce titre de se préparer sur différentes échelles de temps, y compris en temps de crise ;
• Envisager la création d’un panel indépendant de parties prenantes pour évaluer les décisions du Conseil d’administration. Ainsi le CA pourra suivre de façon plus transparente sa progression par rapport à un programme de transition juste des entreprises.

Compte tenu de ce large éventail d’interrogations, il ne saurait y avoir de solution miracle. Il est toujours bon de prendre le temps de tirer les leçons de critiques, scandales ou échecs. Ksapa souligne régulièrement combien les crises socio-environnementales présentent des opportunités uniques pour que les multinationales avec qui nous travaillons identifient leurs défis structurels. Ainsi, nous travaillons avec nos clients pour améliorer de manière substantielle leurs politiques, processus et outils dans une optique de transition juste des entreprises.

Conclusion : la résilience des entreprises, à l’interface des enjeux climatiques et sociaux

Cette proposition de plan en 4 étapes entend aider les administrateurs à développer une vision globale mais surtout concrète et opérationnelle des enjeux climatiques et sociaux qui concernent directement l’entreprise qu’ils administrent. Impulser une transition juste des entreprises, c’est permettre aux administrateurs d’encourager une démarche de transformation au long cours permettant d’avancer de manière agressive sur les questions climatiques tout en gérant de manière fine les questions sociales associées.