3 solutions pour adapter les achats aux défis de l’économie réelle

Le Rana Plaza autant que la crise pandémique ont montré combien les fonctions achats étaient aussi stratégiques que vulnérables. Ces crises ont montré aussi combien les efforts à date pour des achats plus résilients et plus éthiques avaient montré leurs limites. Ces démarches d’achats responsables ne sont trop souvent pas adaptées aux impératifs de l’économie réelle. 3 pistes de solutions partagées avec des Chief Procurement Officers qui font la différence.

Des démarches achats responsables qui ont perdu en crédibilité avec le Rana Plaza et la crise du Covid-19

Le 24 avril 2013, le Rana Plaza s’effondrait dans la capitale du Bangladesh, faisant 1 135 victimes parmi les usines de confection travaillant pour des marques mondiales. Bien qu’emblématique, cet incident est loin d’être exceptionnel et exemplifie la gageure de garantir des achats responsables. Depuis des années, les entreprises mondiales ont pourtant consolidé leurs systèmes de gestion, approches collaboratives et stratégies de dialogue avec les fournisseurs.

Face à la pandémie mondiale actuelle du Covid-19, certaines entreprises ont pris des mesures pour préserver l’emploi et des pratiques d’achats responsables. Confrontées aux mêmes impératifs sanitaires, d’autres ont choisi de couler des fournisseurs stratégiques en annulant leurs commandes. Une fois de plus, l’Association des exportateurs de vêtements et des fabricants du Bangladesh a sonné l’alarme, estimant que 2,28 millions de travailleurs de l’habillement ont été renvoyés sans salaire ou ont perdu leur emploi après que des marques mondiales aient annulé ou suspendu leurs commandes à la faveur des mesures de confinement. L’impact ? 982 millions de pièces en suspens, qui représentent quelques 3,18 milliards de dollars.

Il semblerait que la leçon du Rana Plaza n’ait pas été pleinement intégrée, ce que le Covid-19 ne fait que mettre en lumière. Alors, que faire ? Ksapa propose 3 solutions pour s’assurer que les achats responsables répondent efficacement aux défis de l’économie réelle.

Nécessaire mais insuffisant : renouveler le triptyque normes-codes-audits

Depuis une vingtaine d’années maintenant, la fonction achats des entreprises et les responsables de l’approvisionnement ont fait des progrès majeurs en matière de responsabilité des entreprises, au moyen d’un triptyque normes-codes-audits. La démultiplication des politiques d’entreprise, codes fournisseurs et clauses contractuelles, entre autres outils clés de sélection des fournisseurs, a permis de structurer progressivement les attentes fonctionnelles et techniques des acheteurs vis-à-vis des pratiques et performances socio-environnementales et éthiques des fournisseurs. 

Si ces efforts ont débouché sur une amélioration notable des systèmes de gestion, les entreprises tardent encore à s’accorder sur leurs attentes sectorielles et territoriales. Dans une économie de plus en plus mondialisée, l’approvisionnement des entreprises s’appuie sur un écosystème de fournisseurs, chacun avec ses spécificités sectorielles et territoriales. Les initiatives collaboratives prennent des formes diverses, du groupe de travail aux tables rondes, en passant par les plateformes de réglementation et partage de données, les normes et les certifications. Toutes ont joué un rôle clé dans le développement d’une taxonomie commune, permettant en fin de compte de rationaliser les exigences qui déterminent les relations entre entreprises et fournisseurs. D’un point de vue stratégique, la rationalisation et le renforcement de ces relations impactent avantageusement la qualité et le rendement de la production, ainsi que la traçabilité de la chaîne d’approvisionnement, tout en renforçant des rapports de confiance entre les entreprises, les fournisseurs et, au final, les consommateurs.

Ksapa ne saurait trop souligner l’importance des réalités contextuelles et opérationnelles des fournisseurs, avec leur lot de risques socio-environnementaux complexes et interconnectés. Les acheteurs s’efforcent donc d’impliquer leurs fournisseurs et partenaires dans leurs processus de gestion. Bien que souvent motivé par la conformité, ce dialogue avec les fournisseurs se traduit par des audits et évaluations sociales ou par le soutien des fournisseurs aux activités de reporting socio-environnemental des entreprises. De manière plus proactive, les fournisseurs pourraient jouer un rôle plus central dans le déploiement de programmes de formation ou de solutions technologiques dans leurs structures. Une telle approche contribuerait considérablement à gérer la demande croissante de gestion des risques et de responsabilité des entreprises, par exemple en cartographiant les chaînes d’approvisionnement ou en activant des mécanismes d’alerte efficaces. 

En aval, la diversification de l’approvisionnement passe notamment par la collaboration avec des fournisseurs ouverts à l’élaboration de cadres et normes d’approvisionnement durable. Cela répond en outre à une exigence primordiale pour les entreprises : sécuriser l’approvisionnement et en assurer la continuité face à des crises appelées à se succéder. Ce levier des achats aide l’entreprise à tenir ses engagements, en soutenant l’autonomisation des jeunes et l’amélioration générale des salaires, des conditions de travail et de l’accès à la technologie pour les fournisseurs.

Le triptyque Code-Standard-Audit s’avère donc utile et continuera à être affiné. Bien qu’il fixe une orientation commune et permette de faire converger les pratiques, il reste insuffisant – et ce principalement pour 3 raisons : 

1. Partager des écrits ne génère pas l’adhésion des fournisseurs

Les fournisseurs sont légion à signer des codes et contrats juridiquement contraignants qui ne les engagent pas pour autant à modifier efficacement leurs pratiques sur le terrain. Cela impliquerait qu’ils obtiennent des explications et une formation afin de traduire les problèmes de l’entreprise dans leurs fonctionnements. L’interdiction nominale du travail des enfants est une chose. En expliquer les attentes, former les responsables et agir positivement sur les plantations dans les zones rurales où le travail des enfants est endémique… C’est une toute autre affaire.

2. Les non conformités récurrentes s’adressent avec d’autres programmes que de nouveaux audits

Les audits, par exemple, mettent invariablement en évidence un excès d’heures supplémentaires, ce qui tend à remettre en question les pratiques d’achat. Dans de nombreux cas, la responsabilité incombe à l’acheteur qui passerait des commandes de dernière minute, indépendamment des pressions qu’il impose aux sous-traitants. Cette question des heures supplémentaires induit d’autres interrogations connexes, par exemple quant à la productivité de l’outil de production du fournisseur, notamment en termes de formation, d’organisation, de performance technologique de ses équipements ou de garanties en matière de santé et sécurité. Bref, se contenter de conduire des audits ne résout pas un problème récurrent. Il s’agit plutôt de développer des programmes complémentaires, qui ciblent par exemple les pratiques d’achat et les processus de productivité chez les fournisseurs. 

3. Au-delà de l’amélioration continue, il faut investir dans des approches disruptives

Les approches et normes collaboratives peuvent être un puissant levier de transformation, car elles contribuent à réduire l’asymétrie d’information qui prévaut autour d’enjeux pourtant clefs, en aboutissant à un consensus autour de solutions et d’outils communs. Cela dit, elles peuvent également étouffer l’innovation en se rabaissant au plus petit dénominateur commun.

En effet, souvent induite dans les approches collaboratives et réflexions en commun, la logique de l’amélioration continue permet de mobiliser une large communauté dans l’amélioration de ses pratiques. Cependant, collaboration et approches disruptives ne vont pas nécessairement de pair. Certaines questions environnementales – comme la gestion de l’eau, les pertes de biodiversité et le changement climatique – exigent que des secteurs entiers explorent davantage des approches disruptives. Un engagement climatique des acheteurs selon un principe de zéro déforestation ne saurait fonctionner que si une approche disruptive est activée sur le terrain. Dans le cas contraire, les acheteurs qui se seraient engagés à respecter ce programme en 2015 se retrouvent souvent à repousser leurs objectifs à 2025 cinq ans plus tard.

3 Solutions pour des achats responsables répondant aux défis de l’économie réelle

1. Utiliser les ODD pour traiter les points sensibles identifiés dans les audits

Les Objectifs de Développement Durable portent sur une série de thèmes clés pour changer de perspective et aborder de manière plus systématique les liens entre les impacts socio-environnementaux et les activités économiques. Par exemple, le travail des enfants n’est pas simplement une question de respect des directives (interdiction de travailler en deçà d’un âge minimum) ou des pratiques obligatoires (contrôles d’identité).  Par ailleurs, la qualification du travail d’enfants est parfois complexe : le Bureau international du travail, par exemple, publie des directives qui ne sont pas strictement prescriptives – en fonction de l’activité, de la pénibilité du travail effectué et du contexte local. Ces textes restant ouverts à l’interprétation, une approche strictement managériale s’avère souvent inefficace sur le terrain. Le prisme des ODD invite alternativement l’acheteur à explorer la question du travail des enfants par exemple sous l’angle de la pauvreté communautaire, de l’accès à une éducation de qualité, des questions de genre, des villes et des communautés locales durables offrant des infrastructures de proximité facilitant l’accès à l’éducation ou pas. Les questions sociétales sont de fait interconnectées. 

2. Prioriser les segments les plus stratégiques

Les acheteurs servent les besoins des entreprises. Une autre réalité opérationnelle veut que les bassins d’approvisionnement sont en constante transformation, sous l’effet de la réduction des coûts, de l’innovation, de l’impact sur la qualité et des délais. Recontextualisées, ces réalités impliquent que les acheteurs opérant dans des environnements mondialisés s’adaptent à des incertitudes digitales, sociales, sanitaires ou environnementales toujours plus grandes. 

Un antagonisme commercial entre les États-Unis et la Chine pourrait par exemple affecter la disponibilité et le prix d’approvisionnements stratégiques, comme l’a démontré la pénurie mondiale d’équipements de protection sanitaire aux prémices de la crise du Covid-19. De même, les températures élevées et les stress hydriques observés et susceptibles d’augmenter pourraient remettre en cause la prévisibilité des achats. Des inondations en Malaisie ? Une température de plus de 50 degrés et une pénurie d’eau en Indonésie ? Les chaînes d’assemblage de gants en caoutchouc et les dépôts stratégiques dans ces zones industrielles seraient nécessairement affectés. Sous les assauts combinés des changements climatiques et des inégalités, des régions entières se dépeuplent, impactant directement la main-d’œuvre locale et poussant certains à migrer – quitte à mettre leur avenir en péril et celui de tout le secteur agricole, par exemple. 

Les acheteurs doivent donc s’engager auprès de fournisseurs stratégiques qui ne bénéficient pas toujours du capital ou de l’expertise nécessaires pour réaliser les investissements requis et adapter leurs sites de production. Des approches communes peuvent alors être développées pour accélérer la formation et les transitions technologiques. Les acheteurs peuvent également envisager de créer des joint-ventures, en entrant dans leur capital pour une durée déterminée, sur la base d’un plan clair et mesurable visant à stimuler les performances de l’outil de production.

Quelque soit leur approche, les acheteurs sont tenus de trouver des solutions pour garantir l’accès au capital et à l’expertise de leurs fournisseurs stratégiques et vulnérables, pour leur permettre d’investir et assurer le développement durable de leurs activités.

3. Gérer la complexité via le Big Data, la téléphonie mobile et la Réalité Virtuelle

Un défi majeur reste la gestion de la grande complexité des chaînes d’approvisionnement à un coût acceptable. Le triptyque Code-Standard-Audit a eu le mérite de créer une taxonomie et partant, une certaine standardisation des données. Il a également conduit à l’accumulation de métriques socio-environnementales, parfois recueillies au terme des 15, voire 20 années d’audits. Grâce à leur combinaison avec des données contextuelles, le Machine Learning permet désormais de prévoir l’occurrence des risques. La planification des audits pourrait donc s’en trouver modifiée pour ne se concentrer que sur les fournisseurs, catégories ou références les plus susceptibles de présenter un profil à haut risque. Sur cette base, les entreprises peuvent par exemple conduire des audits et évaluations ciblés de leurs fournisseurs sur la base de predictabilité contextuelle. Nous explorons ces sujets chez Ksapa avec le support de Data Scientists par exemple.

Un autre défi consiste à gérer la complexité des chaînes d’approvisionnement au-delà des Tiers 1 et 2, notamment en ce qui concerne la traçabilité et le développement de profils de risques socio-environnementaux. Des millions d’acteurs peuvent en effet intervenir dans des chaînes d’approvisionnement toujours plus complexes et fragmentées. Cette réalité rend toute enquête ou collecte de données coûteuse et incertaine. Les processus numérisés de collecte de données ont atteint leur maturité depuis 10, voire 20 ans. La vraie nouveauté réside dans le déploiement de la couverture 3G (ou plus) dans les pays émergents et zones rurales, où les populations passent largement du mobile au smartphone. Les projections pour 2025 des taux mondiaux de couverture et d’équipement sont à ce titre impressionnantes. Cette évolution permettrait la mise en œuvre pratique d’une collecte de données plus sophistiquée, par le biais de smartphones partout en Inde, en Indonésie ou au Brésil, par exemple. Les entreprises pourront également investir dans la technologie Blockchain, pour renforcer la numérisation des chaînes de valeur et rationaliser leurs transactions. Nous déployons des programmes s’appuyant sur la téléphonie mobile et des technologies de Blockchains (ou alternatives) chez Ksapa.

Enfin, si l’écrit n’est pas nécessairement vecteur d’adhésion, la réalité virtuelle, grâce à la puissance des vidéos et des diaporamas, peut faire la démonstration probante aux dirigeants, techniciens et travailleurs locaux les changements à apporter aux pratiques des fournisseurs. Ces techniques sont tout aussi prometteuses au titre de la transmission des compétences de gestion au niveau locale, ou du transfert de connaissances techniques bien définies, en particulier si elles sont combinées à un encadrement et à un mentorat en format présentiel.

Conclusion: de la parole aux actes

Que les entreprises parviennent à mettre tout en œuvre pour gérer leurs risques et y remédier tout au long de leur chaîne d’approvisionnement, la structuration de financements innovants s’imposent comme la nouvelle frontière. De tels mécanismes donnent du poids à leurs engagements en matière de développement, particulièrement dans un contexte de  contrôle des coûts dicté par la crise du coronavirus. Les schémas de financement collaboratif permettent de réunir des acteurs industriels et des investisseurs, afin de créer les conditions permettant aux fournisseurs et aux entreprises clientes de financer de déployer à l’échelle des programmes alignés avec les ODD et les engagements des entreprises.

Chez Ksapa, nos équipes aident des acteurs internationaux à structurer des plans de financement avec un retour sur investissement convainquant et un suivi clair de leurs mesures d’impact. En collaboration avec leurs parties prenantes, nos clients cherchent non seulement à promouvoir une transition durable, mais aussi à encourager les comportements positifs, en œuvrant sur l’ensemble de la chaîne de valeur pour, à terme, réduire leur exposition au risque.

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