Mobiliser les fournisseurs dans l’activation d’une stratégie climat 1.5°C

Inspiré par l’expérience de ses équipes, Ksapa livre ici un cadre de réflexion simple pour une transition climatique sur l’ensemble de la chaine de valeur. Aussi variées soient-ils, les approches et les outils correspondants n’ont tout simplement pas démontré leur impact au cours de la dernière décennie. La réalité c’est que les approches n’ont pas été adoptés par une base de fournisseurs suffisamment large pour démontrer un impact tangible sur l’agenda climatique mondial. C’est pourquoi nous proposons des orientations complémentaires pour que les organisations développement et mettent en œuvre un programme climatique solide capable d’intégrer l’ensemble de leurs chaînes d’approvisionnement. 

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Déployer une stratégie climatique à 1,5°C à travers la chaîne d’approvisionnement 

Le tableau suivant présente 3 étapes clefs pour déployer une stratégie climatique à travers la chaîne d’approvisionnement. Il s’agit en effet pour les entreprises (acheteurs) et les investisseurs (équipes d’engagement) d’embarquer leurs fournisseurs prioritaires dans une trajectoire de réchauffement climatique de 1,5°C.  

ÉTAPES MESURESSYSTÈMES DE CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES
Prendre des engagements publics et fondés sur les données scientifiques sur le climat et identifier les fournisseurs prioritaires Fixer un objectif indexé sur la science et réalisable  
 
Développer un plan d’action réaliste pour l’organisation  
 
Fixer cet objectif exige des fournisseurs qu’ils réduisent de 50% leurs émissions de GES d’ici à 2030 – au minimum – pour limiter le réchauffement climatique à 1,5°C. Cet objectif peut se décliner de la manière suivante : 
 
% ou nombre de fournisseurs stratégiques en passe de réduire de 50% leurs émissions de GES  
 
Réduction des émissions des fournisseurs sur la base d’un pourcentage et d’une année cible déterminés 
 
% spécifique des dépenses allouées à la réduction des émissions de GES des fournisseurs 
 
Nombre de fournisseurs ayant publié un objectif climatique aligné avec une trajectoire de réchauffement climatique à 1,5 °C 
 
Nombre de fournisseurs ayant des objectifs intermédiaires clairs de réduction de leurs émissions de GES d’ici à 2030 – de sorte à suivre leurs progrès de manière tangible 
Identifier les principaux « points chauds » de la chaîne d’approvisionnement en matière d’émissions de GES, son potentiel de réduction correspondant, la maturité des fournisseurs et l’influence des acheteurs.  
 
Classer par ordre de priorité les fournisseurs avec lesquels travailler prioritairement pour un impact maximal 
Adapter la stratégie d’approvisionnement en fonction de ses objectifs climatiques et mobiliser ses fournisseurs prioritaires Communiquer clairement les attentes aux fournisseurs au moyen des outils suivants :   
 
Une lettre ou un courriel de la direction du groupe ou des achats 
  
Une mise à jour du code de conduite des fournisseurs 
  
La communication aux fournisseurs des ressources disponibles pour les soutenir dans la lutte contre le changement climatique 
L’agenda climatique repose sur la prise de mesures concrètes. L’action des fournisseurs est conditionnée à leur bonne compréhension des intérêts commerciaux de ces mesures climatiques.  
 
La direction des achats doit donc développer des mesures incitatives correspondantes, comme : 
 
La mise en place d’un forum de dialogue – autrement dit, l’écoute active des fournisseurs pour identifier comment ils peuvent innover et contribuer à la réalisation de cet objectif 
 
Le développement de relations de long terme avec les fournisseurs mobilisés, pour renforcer leurs efforts et ainsi obtenir une plus grande prévisibilité commerciale 
Suivre les progrès des fournisseurs pour favoriser l’émulation au sein d’une base d’approvisionnement élargie Définir un processus clair pour suivre les performances climatiques des fournisseurs au moins une fois par an, idéalement en s’appuyant sur des indicateurs publiés par les fournisseurs eux-mêmes Publier les progrès réalisés par les fournisseurs par rapport à leurs objectifs climatiques. Si les indicateurs pertinents varient d’une entreprise à l’autre, ils peuvent inclure les éléments suivants : 
 
% ou nombre de fournisseurs engagés ayant pour objectif de réduire de moitié les émissions avant 2030 
 
% ou nombre de fournisseurs progressant vers une réduction de 50% des émissions d’ici 2030  
 
% ou montant des dépenses effectuées auprès de fournisseurs avec pour objectif de réduire de moitié les émissions d’ici à 2030 
 
Il s’agit pour ce faire de déployer chez les fournisseurs les canaux pertinents pour le reporting climatique – et notamment un rapport sur le développement durable, un site internet ou une plateforme dédiée 
 
Les résultats des fournisseurs devront ensuite être agrégés dans les rapports des entreprises et investisseurs en matière de climat et de développement durable 

Plus qu’un dialogue, une mobilisation avérée des fournisseurs en faveur du climat 

Nos recommandations ci-dessus ont été testées et éprouvées grâce à plus de dix ans de collaboration avec diverses entreprises du classement Fortune 500. Nous avons ainsi pu explorer les avantages des initiatives collaboratives. Elles ont, dans l’ensemble, démontré de nets bénéfices pour la mobilisation de la chaîne d’approvisionnement en faveur de l’action climatique.   

Il est indéniable qu’il y a là un bon départ, mais qui reste sans commune mesure avec les exigences de la décennie d’action en cours. Nous avons besoin d’objectifs de décarbonisation plus ambitieux et pour cela, la chaîne d’approvisionnement doit clairement être de la partie. Pour mener une action climatique d’envergure, 2 conditions s’imposent en effet aux investisseurs et entreprises. D’une part, il s’agit de renforcer leur alignement interne et leur responsabilité politique. De l’autre, ils doivent allouer des ressources pour soutenir les fournisseurs dans leurs stratégies climatiques

  1. RENFORCER L’ALIGNEMENT ET LA RESPONSABILITÉ POLITIQUE DES ENTREPRISES 

Les priorités de la puissance publique sont la croissance, la création d’emplois et de richesse, ce qui les place automatiquement sous l’influence des entreprises et de la finance. Ce n’est pas nécessairement une mauvaise chose, c’est un constat pur et simple. La responsabilité des entreprises découle donc de l’alignement de ses engagements publics avec son pouvoir d’influence. Si la responsabilité des entreprises tarde encore à produire des résultats probants en faveur du climat, les gouvernements comme les entreprises vont aux devants de frustrations croissantes dans leurs relations avec leurs parties prenantes – la jeunesse en particulier.  

Les divergences entre les engagements climatiques des entreprises et gouvernements et l’impératif internationale de neutralité carbone porté par la science sont réelles.  Ces divergences peuvent par exemple prendre la forme d’un engagement à cesser d’investir dans une activité à forte intensité de carbone de la part d’une entreprise qui n’a jamais été présente dans ce secteur. De la même manière, les gouvernements ne peuvent prétendre interdire l’exploration pétrolière et gazière en l’absence de telles ressources sur le territoire nationale. Il en va de même pour des entreprises ou des gouvernements qui annonceraient investissements apparemment massifs en faveur du climat sans joindre l’acte à la parole dans l’année. La COP26 – comme ces précédentes itérations – a vu passer pléthore de ce type de déclarations qui ne font pas progresser les entreprises, ni la cause climatique.  

L’urgence climatique exige ainsi bien plus que des engagements superficiels de la part de quelques organisations disparates. Il s’agit de mobiliser l’ensemble de la communauté internationale au moyen d’un plan d’action climatique ambitieux et réaliste. Pour développer de telles stratégies, les entreprises doivent d’abord prioriser les questions suivantes : 

  • Alignement interne = Les entreprises doivent œuvrer pour l’alignement de l’ensemble de leurs fonctions internes et business units. Le tout autour d’un objectif commun – à savoir, des progrès rapides dans la lutte contre le réchauffement climatiques. Cela peut notamment impliquer une restructuration en profondeur des organisations, de manière à placer le climat au centre de l’ensemble de leurs comptes de résultats. 
  • Collaboration = Des associations d’entreprises à Washington DC, Bruxelles et Pékin (entre autres places internationales critiques) s’efforcent de façonner la réglementation climatiques au nom des plus grands émetteurs des GES et donc, de la communauté internationale au sens large. Ce sont en cela des plateformes intéressantes en termes d’alignement externe. Elles sont en effet déjà mobilisées pour le renforcement des capacités, la certification et les incitations fiscales. Prises de concert, elles contribuent à modifier les règles du marché et à façonner de l’alignement à travers les chaînes de valeur. 
  1. ALLOUER LES RESSOURCES NÉCESSAIRES A L’ACTION DES FOURNISSEURS EN FAVEUR DU CLIMAT 

Grâce à son expertise des politiques climatiques en entreprise, l’équipe Ksapa est régulièrement sollicitée pour venir à bout des traditionnels goulots d’étranglement de la transition énergétique mondiale en cours.  

C’est dans cette optique que nous avons conçu notre approche Value Chain Energy Transition (V.CHET). Ksapa combine ainsi une expertise technique et des solutions de financement pour soutenir les transitions énergétiques des entreprises. Sur le plan opérationnel, 3 principaux obstacles freinent l’engagement et la mise en œuvre de projets de transition énergétique : des capacités d’investissement limitées, le manque d’expertise et le manque de temps. 

En nous appuyant sur une dynamique de financement responsable, nous avons mis au point un mécanisme qui réunit les compétences nécessaires pour répondre à ces besoins. Parallèlement, nous concevons des solutions de financement innovantes adaptées aux besoins des entreprises, de manière à réunir efficacement partenaires financiers et investisseurs. 

Conçu dans une logique de long terme et d’intégration, V.CHET combine de fait 3 composantes

  1. La définition d’une stratégie de transition énergétique sur l’ensemble de la chaîne de valeur. Grâce à nos analyses, nous développons des recommandations sur les enjeux clefs de nos clients adossées à une vision globale et complétées d’un dispositif de suivi complet.  
  1. Le développement d’un plan de financement pour activer nos recommandations stratégiques. 
  1. La mise en œuvre concrète de solutions ciblées (efficacité énergétique, énergies renouvelables, etc.) en mobilisant notre écosystème de partenaires techniques. 

Conclusion

Les entreprises désireuses de s’engager sérieusement en faveur du climat doivent donc déployer l’approche suivante :

  • Définir une stratégie Net Zero crédible, qui doit évidemment inclure la chaîne d’approvisionnement
  • Réaliser une évaluation technique solide pour identifier les leviers appropriés, notamment les solutions de décarbonation, d’efficacité énergétique et de circularité
  • Impliquer des mécanismes financiers innovants pour apporter le capital externe nécessaire pour accélérer et amplifier les transitions sans que les opérations et les fournisseurs n’aient d’excuses pour agir plus vite et plus fort sur la transformation climatique

Nos équipes et réseaux restent disponibles pour partager nos perspectives et programmes et vous aidez à vous assurer de faire avancer vos programmes en innovant et générant l’impact attendu au cours de la prochaine décennie.

La clarté, la précision et l’innovation sont donc les ingrédients essentiels qui rendent possible la transformation climatique des chaînes d’approvisionnement à un moment où elle devient plus urgente que jamais.

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Auteur de différents ouvrages sur les questions de RSE et développement durable. Expert international reconnu, Farid Baddache travail à l’intégration des questions de droits de l’Homme et de climat comme leviers de résilience et de compétitivité des entreprises. Restez connectés avec Farid Baddache sur Twitter @Fbaddache.

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