L’année 2020 s’achève bientôt. Une année historique, qui mérite réflexion. De nos discussions avec nos clients et partenaires, nous tirons 3 principaux enseignements.
3 enseignements que nous tirons de l’année 2020
1. Bâtir une vision stratégique sur des fondations saines
La crise de la Covid-19 ne modifie pas – mais amplifie significativement – l’urgence collective portée sur les entreprises et les investisseurs à ancrer au cœur de leurs modèles les questions sociales et environnementales. Impossible de se projeter sur 2021 et au-delà sans une réflexion profonde quant à la résonance de sa raison d’être dans la mobilisation des équipes, la manière dont son modèle social est capable de protéger et créer des emplois dans un contexte de digitalisation massive, la capacité de créer de la valeur décorrélée de son empreinte environnementale. Sous l’effet de la crise pandémique, les attentes des clients, investisseurs et collaborateurs de fondations saines sur lesquelles les entreprises peuvent bâtir pour offrir du sens, apportant sécurité et pérennité, seront indéniablement mises sur la table en 2021.
2. Ancrer la gestion des injonctions contradictoires comme une évidence du quotidien
Notre participation à différentes discussions internationales très récemment – Forum de Paris pour la Paix, 9e Forum des Nations Unies sur les Entreprises et les Droits de l’Homme – aura poussé ce constat à son paroxysme. Le long de l’année 2020, l’affaiblissement simultané des espaces de multilatéralisme et des efforts de coordination internationale – au moment même où une crise historique eut exigé leur renforcement – auront accéléré significativement les injonctions contradictoires auxquelles sont soumises les entreprises et les investisseurs.
Le verdissement de la finance va certainement encourager l’investissement dans la transition énergétique en Europe (développement des obligations vertes, règlementation de disclosure revue, stress-tests climatiques, taxonomie verte, par exemple), en résonance avec les efforts que va porter John Kerry au sein de l’administration Biden. Mais ces transitions vont s’opérer à un moment charnière, vecteur de crises profondes : une économie réelle portée par des entreprises épuisées qui auront sous-investi, un contexte de taux bas offrant des rendements trop souvent négatifs pour les investisseurs, des populations essorées par la crise pandémique, des gouvernements qui auront ruiné leurs finances publiques sur le long terme pour parer au plus urgent.
En 2021, la prise en compte des questions sociales, dans un contexte de grande convergence là encore des engagements des investisseurs, des régulateurs et de nombreuses entreprises sur les questions de droits humains vont rendre l’exercice de transition juste aussi indispensable que délicat.
3. Pousser le concept d’agilité à son extrême
Déjà en 1911, Joseph Schumpeter démontrait combien l’entreprise n’est jamais à l’état stationnaire. Toujours en mouvement. Combien de générations de décideurs et de collaborateurs ont depuis fait l’expérience des concepts d’organisation agile ? Cinétique ? Déconcentrée ? Réorganisée ? Restructurée ? Changement de paradigme pour 2020. Si jusqu’à présent, on pouvait penser le changement dans la planification, il faut désormais se projeter dans le changement dans l’incertitude quasi-totale et, surtout, permanente. En 2021, c’est l’agilité poussée à son extrême qui sera levier de compétitivité pour s’adapter à des contextes volatils largement imprévisibles et pourtant indéniablement porteurs d’opportunités portées par les transformations sociales, sociétales, environnementales et digitales en cours.
3 critères que nous proposons d’utiliser en boussole pour l’année 2021
Pour tirer les conséquences de ces enseignements, une réflexion de fond doit être entamée, sans tabou ou zone d’ombre. Ainsi, Jared Diamond explore différents critères autour desquels aborder et apprendre des crises majeures, pour mieux les appréhender et se transformer. Ces critères méritent réflexion. Nous en avancerons tout particulièrement 3 pour servir de boussole à n’importe quelle organisation :
1. Circonscrire les problèmes à résoudre
Par exemple, c’est en portant une réflexion de fond sur un business model, comme le font certains de nos clients et investisseurs, que l’on peut éliminer des problèmes à la source. Une excellente manière d’éliminer les situations où des injonctions contradictoires se présentent, en réduisant leur occurrence.
2. Porter une autoévaluation « honnête » de la situation
Par exemple, nous travaillons sur les questions de raison d’être, pour aider nos clients à se donner une vision. Mais cela exige de passer par une autoévaluation honnête des activités et de leur capacité à être en cohérence avec un projet d’entreprise. Sinon, le risque d’ODD-washing est réel. L’effort n’est alors ni pérenne ni mobilisateur et peut même s’avérer contre-productif.
3. S’inspirer de modèles existants et les adapter selon le contexte pour ne réinventer que le nécessaire
Par exemple, lorsque nous structurons nos programmes d’investissement à impact permettant aux entreprises de mobiliser les ressources pour accélérer et amplifier la transition énergétique de leurs opérations, ou le gestion de risques environnementaux et sociaux de supply chains stratégiques, nous associons des méthodologies et techniques déjà largement utilisées, avec la dose d’innovation qui permet de trouver des solutions concrètes que nos clients ont parfois recherché depuis des années !
Conclusion: 3 mots clés pour méditer sur l’année 2020
Clarté, honnêteté, agilité. Voici quelques mots que nous vous proposons de méditer pour terminer ensemble cette année 2020. Au plaisir d’échanger prochainement.
Auteur de différents ouvrages sur les questions de RSE et développement durable. Expert international reconnu, Farid Baddache travail à l’intégration des questions de droits de l’Homme et de climat comme leviers de résilience et de compétitivité des entreprises. Restez connectés avec Farid Baddache sur Twitter @Fbaddache.
