Analyses ESG et dialogue par temps houleux

Les entreprises doivent plus rapidement, mieux et plus largement impliquer leurs parties prenantes. Il s’agit en effet d’assurer la continuité de leurs engagements malgré l’injonction contradictoire de promouvoir des comportements responsables et réduire les coûts sur fond de crise de la Covid-19. Dans son dernier webinaire, Ksapa liste 5 domaines prioritaires pour action immédiate, en ouvrant le débat sur les défis et les solutions aux avis experts de Susanne Stormer (Novo Nordisk) et Christèle Delbé (Bonsucro). Ne manquez pas le replay !

Le dialogue inter-parties prenantes est au cœur de toute stratégie efficace de responsabilité d’entreprise, ESG ou encore de développement durable. Malgré des demandes croissantes de concertation, transparence et amélioration des processus, nombre d’entreprises peinent encore à mobiliser leurs parties prenantes. La crise pandémique actuelle pourrait bien changer la donne.

Il ressort des conversations que Ksapa a eues avec des associations, entreprises et investisseurs que si la théorie de l’engagement des parties prenantes est apparemment simple, sa mise en pratique s’avère complexe. La capacité à se projeter ensemble dans un futur souhaitable est donc d’autant plus décisive, poussant les acteurs à démontrer un impact avéré plutôt que de communiquer des performances passées. Il convient à ce titre d’expliciter des objectifs communs pour collectivement gérer l’incertitude. La gestion de projet conventionnelle, combinée à l’intelligence artificielle, offre des outils essentiels, mais ne peut en aucun cas – et ne devrait pas – remplacer l’engagement direct de tout un chacun.

La réalité du dialogue sur le terrain

Les entreprises sont confrontées à un nombre croissant d’opinions, exprimées par des canaux de plus en plus nombreux et sur des questions de plus en plus conflictuelles. La conception d’objectifs et processus de sélection de parties prenantes pertinentes doit donc évoluer vers des instances de dialogue structurées et orientées sur le long-terme.

En pratique, le dialogue inter-parties prenantes peut s’avérer contentieux, ce dont Novo Nordisk a partagé un exemple particulièrement parlant. Au début des années 2000, une coalition d’associations l’accusait de barrer l’accès à des médicaments vitaux du fait d’un débat national sur l’évolution des brevets passibles de favoriser l’essor de versions génériques. Cette allégation est devenu un risque commercial avec de claires ramifications juridiques, exemplifiant par là-même chacun des 5 principes de Ksapa pour un dialogue inter-parties prenantes efficace.

Tout d’abord, le groupe faisait face à des interlocuteurs multiples, chacun avec des attentes spécifiques. Bien avant les réseaux sociaux, la société civile s’est montrée redoutablement efficace dans l’interpellation des entreprises dans leur pays d’origine, où des normes et lois strictes y seraient favorables. Le deuxième enjeu clef pour l’entreprise est de trouver le juste équilibre entre gestion de crise à court terme et dialogue proactif, continu et pertinent. Par la force des choses, Novo Nordisk a été obligé de rapidement s’exprimer sur des questions diverses – notamment parce que le groupe n’était pas mis en cause du fait d’un de ses propres médicaments. En l’absence d’instances de dialogue éprouvées, le groupe devait mobiliser la ressource la plus précieuse de toutes : son PDG n’a eu d’autre choix que d’aller directement à la rencontre de voix pourtant très critiques, pour tâcher de comprendre et répondre à leurs préoccupations. 

Aborder ces trois premières étapes dans une perspective de gestion de crise (plutôt que dans le cadre d’un débat ouvert) montre combien les parties prenantes tendent à s’identifier comme ayants droit vis-à-vis des opérations d’une entreprise. Pour autant – et c’est un risque majeur – ces dernières ne sont pas toujours conscientes de leur existence, encore moins de leurs attentes. Des investisseurs avaient alerté Novo Nordisk sur la matérialité croissante de l’inclusion sociale, de la diligence raisonnable en matière de Droits de l’Homme, de l’action climatique ou encore de la biodiversité. Ils avaient cependant été considérés comme trop spécialisés pour être pleinement pris en compte. Cela montre combien il est essentiel pour une entreprise de cartographier et prioriser son écosystème de parties prenantes et ainsi assurer son alignement stratégique, l’identification de ses enjeux matériels et le déploiement de ressources pertinentes. Cela l’enjoint aussi à développer en continu une intelligence de ses enjeux saillants et les compétences attenantes.

Nombre d’entreprises peinent néanmoins à développer les capacités d’adaptation et d’écoute active si nécessaires à la continuité et pertinence de leur dialogue inter-parties prenantes. A défaut, elles tardent à prendre la pleine mesure de l’impact d’opinions externes sur leurs activités. Dans ce cas de figure, les entreprises ne sauraient publier des informations pertinentes pour leurs parties prenantes, encore moins gagner leur confiance. Par contraste et malgré la crise du Covid-19 et ses impacts socio-environnementaux, les groupes dotés d’instances de dialogue efficaces ont été les plus performants. L’engagement des parties prenantes fait pencher l’entreprise soit vers la résilience, soit dans le marasme économique. L’accès à de l’information de qualité sur la réalité du terrain – grâce à des parties prenantes de confiance – conditionne en effet la capacité d’une entreprise à développer de bonnes gestions et procédures de remédiation des risques.

Le défi de structurer le dialogue avec les parties prenantes

La qualité d’une instance de dialogue peut aussi miner une initiative collaborative. Une étude de 2020 estime que les ayants droits siègent au comité de direction de moins de 15 % des initiatives multipartites de responsabilisation des entreprises, pour le respect des Droits de l’Homme ou une gouvernance mondiale. Ils sont donc trop rarement impliqués dans la conception ou l’activation pratique de processus de contrôle, mise en conformité ou remédiation des risques. L’alternative – à savoir des évaluations d’impact descendantes – ne saurait pleinement répondre à leurs attentes. Elle peut même s’avérer contreproductive. Par exemple, de récentes initiatives visant à réguler la circulation de minéraux dits de conflit semblent avoir pêché dans la prise en compte de la perspective des ayants droits et décidé de lourds processus de certification. Les entreprises ont finalement choisi de ne plus s’approvisionner en République démocratique du Congo et la réglementation n’a pas réellement contribué à la traçabilité de leur approvisionnement en minéraux. En revanche, elle a fait chuter les prix, obligeant les mineurs à trouver d’autres moyens de subsistance – par exemple en rejoignant les mêmes groupes armés qu’il s’agissait de contrer.

Conscients de ces enjeux, Bonsucro a travaillé avec l’Université du Minnesota pour mettre en place une initiative collaborative visant à développer une mesure d’impact grâce à l’approche territoriale. Il s’agit d’obtenir un outil évolutif, scientifique et participatif pour évaluer et améliorer l’impact de standards volontaires de développement durable à travers différentes commodités agricoles. Avec le soutien du Fonds d’innovation ISEAL, le projet implique les leaders mondiaux que sont les entreprises Diageo, PepsiCo et Tetra Pak, ainsi que la table ronde sur l’huile de palme durable et la plateforme mondiale pour le caoutchouc naturel durable. La diversité de ces partenaires devrait jouer un rôle central pour relever 3 défis qui grèvent le développement collaboratif de standards de développement durable volontaires mais efficaces :

• Indépendamment d’objectifs inattaquables de performance socio-environnementale et transparence des chaînes d’approvisionnement, les standards volontaires sont trop souvent indexés sur des résultats passés.

• Ces standards différencient rarement les territoires : leurs seuils et indicateurs de performance sont donc souvent les mêmes où qu’ils soient appliqués. Le programme ciblant l’approvisionnement en canne à sucre, en huile de palme et en caoutchouc de l’Afrique du Sud, du Mexique, du Brésil, de la Chine, la Malaisie, l’Indonésie et l’Inde, il doit prendre en compte de notables variations d’un pays à l’autre (et à l’intérieur même des régions) – notamment en termes de gestion de l’eau, de stockage du carbone ou de santé des sols.

• Un troisième défi découle de l’attente de plus en plus pressante – notamment parmi les acheteurs industriels – de voir les standards de développement durable pleinement alignés avec l’initiative des Objectifs indexés sur la Science et l’Agenda 2030 des Nations Unies. Compte tenu de la relative rigueur de ces méthodologies, il faut nécessairement prioriser des ressources limitées et se concentrer par exemple sur la gestion responsable de l’eau en Inde ou l’érosion des sols en Indonésie.

Ces défis sont intrinsèquement liés à la bonne compréhension des attentes des parties prenantes : en l’occurrence, de leur origine et connaissances scientifiques et techniques.

Tactiques pour aller de l’avant

Bien qu’elles évoquaient des projets très différents, les deux intervenantes ont convenu de la complexité de structurer le dialogue avec les parties-prenantes et sur les tactiques à déployer.

Etablir des objectifs communs

Novo Nordisk entend contribuer à l’ODD 3 pour l’accès à la santé et au bien-être de tous à tout âge, en s’efforçant de réduire d’un tiers les décès prématurés liés aux maladies chroniques avant 2030. Le groupe a donc entamé un effort exploratoire pour mieux comprendre les liens entre entreprises et investisseurs et les limites de leurs analyses ESG. Si leurs aspirations sont convergentes, les parties prenantes abordent les impacts sur la santé de manière très différente. Le Groupe cherchera par exemple à démontrer la supériorité de ses médicaments par rapport à la concurrence, alors qu’un patient voudra plus prosaïquement savoir comment son médicament améliorera sa qualité de vie avec le moins possible d’impact négatif pour lui-même et, au mieux, son environnement immédiat.

C’est là qu’une instance de dialogue structurée entre en jeu pour formaliser des objectifs intermédiaires, plans d’action et canaux de communication adaptés aux différentes parties prenantes. Pour limiter le risque d’échec de l’initiative, ses codirigeants (Bonsucro et l’Université du Minnesota) misent donc sur la priorisation des enjeux les matériels de chacun des partenaires. Ainsi tablent-ils sur la mesure d’impact grâce à une approche territoriale intégrée pour mesurer l’impact avéré des standards volontaires de développement durable et qualifier les risques dans les chaînes d’approvisionnement. Le but est à terme d’identifier les recommandations idoines pour adapter ces standards et accélérer leur adoption.

Un objectif commun a été trouvé dans la documentation du rendement, de l’utilisation de l’eau, de la charge en nutriments, des émissions de gaz à effet de serre provenant de la culture et de la conversion des terres, du changement d’affectation des sols, de la perte d’habitat et des coûts économiques. L’initiative prévoit aussi le recours à la science géospatiale pour affiner son évaluation des impacts de différents scénarios en temps quasi réel et ainsi éclairer la prise de décision des partenaires. Dans un cas comme dans l’autre le consensus (dans les objectifs et les moyens) repose sur la caution morale qu’apporte l’alignement avec des engagements sociétaux comme les ODD, et les enjeux scientifiques portés par exemple par les exigences scientifiques en matière de décarbonation (« Science Based Targets »).

Développer des formats garants de confiance

Les standards volontaires de développement durable aspirent à démontrer leur rentabilité pour pour renforcer leur impact, tandis que le Fonds d’innovation ISEAL cherche à répondre aux enjeux d’influence de son réseau. Dans le cas de Novo Nordisk, le groupe suit de près ses ventes de médicaments et utilise des variables pour évaluer leur portée. L’investisseur, lui, exige des preuves tangibles de son impact positif pour s’assurer des retours intéressants.

Dans les deux cas, des parties prenantes très différentes doivent être amenées au même niveau de compréhension. Il s’agit, pour instaurer la confiance, de développer des formats d’engagement souples – en particulier sur les questions techniques ou contentieuses. Reprenant l’exemple de sa rencontre houleuse avec des activistes, Novo Nordisk a souligné l’importance de décrocher le téléphone et se parler directement. Bonsucro a proposé un entretien individuel à tous ses partenaires pour cerner leurs préoccupations et besoins. Autre essentiel de la gestion de projet mis à profit par Novo Nordisk comme Bonsucro : la transparence. L’objectif ? Conforter l’alignement stratégique des parties prenantes pour pouvoir se pencher sur des enjeux complexes. Comment ? Déployer des plateformes de dialogue dédiées au recueil de leurs retours en temps réel.

Les acheteurs industriel cherchent à réduire leur exposition au risque, tout en améliorant l’efficacité de leurs process à ressources égales : ils seront donc réticents à renoncer à la confidentialité de leurs données. En revanche, la mission d’éducation publique induit que l’université du Minnesota insiste pour que les résultats soient publiés en code source ouvert. Des négociations difficiles sur la propriété intellectuelle étaient inévitables. Bonsucro a finalement formalisé 3 séries de contrats pour répondre aux préoccupations de ses parties prenantes dans leurs différents secteurs et juridictions.

Tabler sur la mesure d’impact

La collecte de données est essentielle pour que les parties prenantes puissent évaluer leur impact futur et accéder ainsi à davantage de visibilité en des temps toujours plus incertains.

Le caractère innovant d’une initiative indexée sur le résultat comme celle que codirige Bonsucro réside notamment dans l’usage de données spatialement explicites pour évaluer les processus de gestion et remédiation des risques. Au lieu d’extrapoler sur des performances passées, des modèles prédictifs permettront de comparer le potentiel des mécanismes de remédiation des risques allant de la certification aux engagements de lutte contre la déforestation et l’investissement à impact. Les efforts pourront donc être renforcés ou redirigés à l’avenir, tout en limitant les coûts.

Une des prémisses d’une telle approche est que la donnée favorise la transparence. La nouvelle frontière pour les acteurs pharmaceutiques comme Novo Nordisk consiste à modéliser l’incertitude grâce à des données les plus granulaires possibles – comme le fait de savoir si un patient prend bien son médicament et s’il éprouve des effets nocifs. Grâce à l’intelligence artificielle, Novo Nordisk fait un pas de plus vers le recoupement de ses essais cliniques avec de l’information contextuelle et tend à mesurer la contribution effective de ses médicaments à son objectif d’amélioration de la santé et du bien-être de tous.

Comme avec Bonsucro, la collecte de données n’alimente pas les rapports de Novo Nordisk simplement pour « faire du reporting » : elle lui permet aussi de suivre ses parties prenantes, ses signaux faibles ou encore l’émergence de changements capables d’affecter son modèle d’entreprise. Ces données pourraient à terme aider le groupe à mener des interventions systémiques allant de la campagne de prévention au développement de traitements médicaux avec une précision hyper-localisée. En mesurant l’impact de ses médicaments dans des environnements réels, l’entreprise démontre finalement sa valeur à ses investisseurs.

Conclusion | Tout est affaire d’engagement commun

En raison de ses implications économiques, socio-environnementales et en matière de droits humains, la pandémie mondiale de la Covid-19 pourrait mettre à l’épreuve la capacité des parties prenantes à convenir d’objectifs commun dans le cadre d’un contrat de confiance mutuelle.

Ksapa travaille donc avec les acteurs mondiaux de tous les secteurs pour les aider à se recentrer sur des valeurs communes, conforter leurs engagements en période d’incertitude et ainsi renforcer la confiance de leurs parties prenantes. Ksapa propose notamment des apports méthodologiques par le biais de programmes de conseil et d’investissement d’impact, pour aider les entreprises et investisseurs à traiter leurs enjeux matériels et aligner leurs ressources pour une relance inclusive – avec l’ampleur, la rapidité et l’impact qu’exige une crise sans précédent.